Взаимосвязь жизненных циклов продукции и предприятия

     Приведу пример. В 2001 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: “General Motors” - 11, 236 млрд. дол., “Ford Motors” - 3,395 млрд. дол., “IBM” - 965 млрд. дол., “IRI” (Италия) - 1,811 млрд. дол., “Nissan” (Япония) - 157 млн. дол. “Dupont de Nemur” - 583 млрд. дол., “Philips” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 2001 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

     Уже в 2004 году данные компании имели следующие прибыли: “General Motors” - 4,9 млрд. дол., “Ford Motors” - 5,3 млрд. дол., “IBM” - 3,0 млрд. дол., “Dupont de Nemur” - 2,73 млрд. дол., “Philips” - 1,168 млрд. дол.

     Убытки  вновь имели “IRI” - 524 млрд. дол. и “Nissan” – 142 млрд. дол.

     В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Итальянская “IRI” по-прежнему опирается на “государственное плечо”.

     Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

     В списке 2006 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах):

     1) General Electric - 93,

     2)  Texas Co. - 79,

     3)  Westinghouse Electric - 75,

     4)  General Motors - 72 ...

     Таким образом, на этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы. Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются. Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные. Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, они потом оказываются удивительно живучими. Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели.

 

     3. Совершенствование организационной структуры

     ЗАО «Энерготекс» 

     Структура управления ЗАО  «Энерготекс» очень  сложна, это связано прежде всего  с огромной номенклатурой выпускаемой  продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

     Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений  общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Существовавшая  организационно-управленческая структура  ЗАО "Энерготекс" являлась линейно  – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. 

Рис. 1. Организационная структура управления ЗАО «Энерготекс» (до преобразований) 
 
 
 
 
 

  

          Рис.2. Организационная структура управления ЗАО «Энерготекс» (после преобразований) 

     Исполнительную  власть в акционерном обществе Энерготекс осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

     Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

     Объединены  отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено  управление   материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

     - по кадрам и режиму - с начальником  отдела кадров;

     - по капитальному строительству  - с начальником УКСа.

     Упразднена  должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

     Упразднена  должность заместителя главного инженера по технике безопасности. 
 

      Таблица 1.

     Характеристика  организационной  структуры предприятия (сравнение  существующего и  предлагаемого вариантов структур)

 
 
 

Продолжение таблицы 1

 
 

     Таблица 2.

     Распределение подразделений предприятия  между руководителями высшего уровня управления (сравнение  существующего и  предлагаемого вариантов  структур)

 

Продолжение таблицы 2