Совершенствование управления на предприятии в условиях рынка

    -  интеллектуальной собственности и нематериальных активов: изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, программ для ЭВМ,

    - исключительных  прав  на  торговый  знак и других видов прав;

    -  бизнеса: предприятий, акций;

    -  ущерба: при пожарах, затоплениях, повреждениях коммуникаций;

    -  основных фондов юридических лиц (переоценка):

     - хозяйственных комплексов, отдельных зданий, сооружений другого    имущества;

    Оценка  всех видов имущества при:

     - купле-продаже; 

     - залоге;

     - передаче в аренду; страховании;  кредитовании; ликвидации;

     - реструктуризации; судебных разбирательствах; для налоговых органов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Основные недостатки и трудности в управлении конкретной организацией

    Важным  фактором развития производства и увеличения объема производства продукции является использование трудового потенциала. Чтобы определить влияние отдельных  трудовых факторов на объем производства используется анализ трудового потенциала.

    Задачи  анализа заключаются в изучении всех трудовых показателей работы   предприятия:   обеспеченность   кадрами   соответствующих специальностей, профессий и квалификаций, механизации  трудовых процессов, использования рабочего времени и обобщающего показателя - производительности труда.

    Для анализа потребности в трудовых ресурсах используем таблицу 2

    Таблица 1 – Трудовые ресурсы ООО «Аврора  – Сочи»

 

    Как видно из таблицы 1  обеспеченность ООО «Аврора  - Сочи» кадровыми ресурсами по разным категориям персонала относительно одинакова.

    «Аврора - Сочи» не испытывает недостатка в  руководителях, в менеджерах среднего звена во всех анализируемых  годах. Ощущается нехватка  в специалистах по недвижимости и стажерах.

    Потребность в кадрах на фирме определяется с  помощью штатного расписания.

    На  основе данных (личные карточки работников) был также проверен весь персонал на соответствие уровня образования  занимаемой должности.

    Были  получены следующие данные:

    7 специалиста имеют высшее образование, 9-среднее техническое. При этом 3 работают по своей специальности.

    Один  из опросов ведущих японских менеджеров показал, что наибольшее внимание японские управленцы уделяют развитию людских  ресурсов, считая их основным «капиталом» предприятия. В России ситуация прямо противоположная. Если в мире огромное внимание уделяется вопросам подготовки и переподготовки кадров, повышения уровня их квалификации, то в России этот вопрос практически закрыт на большинстве предприятий. В России высокий уровень безработицы и поэтому российские менеджеры считают более дешевым привлекать кадры необходимой квалификации со стороны, нанимая нужных работников. В мировой практике такой способ тоже применяется достаточно часто, но в последнее время переподготовка кадров становится более выгодной для предприятия. Действительно, переподготавливая собственного специалиста мы даем ему возможность реализоваться, сделать карьеру. Также, человек работающий у нас знает особенности нашей деятельности и на адаптацию к новым обязанностям пройдет гораздо быстрее, чем у совершенно нового работника. Работник, которому предприятие дало возможность повысить свою квалификацию и образование будет признателен предприятию, чем новый работник. Доброжелательная обстановка в коллективе и единая цель является составляющей успеха всей фирмы в целом. Такие аргументы приводятся зарубежными менеджерами в пользу переподготовки кадров.

    Поэтому первым критерием эффективности  управленческого труда можно  считать продуманную кадровую политику.

    На  исследуемом предприятии кадровую политику можно считать не продуманной  стратегией предприятия, а скорее стихийным  мероприятием. Потребность в кадрах определяется сиюминутно специалистами  предприятия и сообщаются в отдел кадров, который осуществляет набор.

    Следующим критерием эффективности управленческого  труда является оперативность принимаемых  решений.

    Последним критерием  является делегирование  ответственности, которое на предприятии  находится на низком уровне, т.к. все специалисты подчиняются исключительно директору и последнее слово принадлежит ему, основная ответственность также лежит на директоре.

    Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов, отработанных одним  работником, за анализируемый период времени.

                        

    Таблица 2 - Использование трудовых ресурсов предприятия

 

    Как показывают приведенные данные, имеющиеся  трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним  специалистам отработано 224 дней вместо 229. Фонд рабочего времени в 2006 году больше планового на 80 часов, в 2007 году – на 16 часов, в 2008 году – на 32 часа.

    На  предприятии плохо разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

    Анализ  документов предприятия показал, что  руководство компании мало внимание уделяет процессу мотивации персонала.

    Нет продуманной системы отпусков, плохо  развита социальная защита персонала. Экономическое стимулирование осуществляется 10% премией от основного заработка  за квартал, а также премиальные  к праздникам и в день рождения сотрудников.

    Не  совсем эффективно развито не экономическое стимулирование труда. Нет социальных гарантий: четких графиков отпусков, оплата больничных листов, неорганизованны медицинские осмотры персонала.

    Руководство компании недостаточно уделяет внимание рекламе. За 2008 г. фирма не  дала ни одной рекламы в средство массовой информации.

    Плохо организован маркетинговый подход. Не разработана маркетинговая стратегия, нет специалиста маркетолога. 

    Все это необходимо четко продумать  путем мер по эффективному управлению. 
 
 
 
 
 
 

    6. Основные направления совершенствования управления

    Для совершенствования кадровой политики ООО «Аврора Сочи», а именно набора и отбора, можно предложить более  обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить  уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

    Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно  использовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

    Если  работник требуется  на какую-либо должность  на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.      

    Весьма  эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

    • повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

    • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных  задач, не влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

    • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

    Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и в  конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

    Расширение  же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации  люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим. 

    К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости  в качестве источника для найма  людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.