Совершенствование управления на предприятии в условиях рынка

    Применение  для управления деятельностью и  ресурсами организации системы  взаимосвязанных процессов, может  называться "процессным подходом". Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

    a) выявить процессы, необходимые для  системы менеджмента качества, и  их применения внутри организации,

    b) определить последовательность  этих процессов и их взаимосвязь,

    c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения  веренности в том, что как  сами эти процессы, так и управление  ими результативны,

    d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

    e) наблюдать, измерять и осуществлять  анализ этих процессов, а также 

    f) реализовывать мероприятия, необходимые  для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

    "Реальность" процессов достигается путем  привязки сети (системы) процессов  к функциональным подразделениям  предприятия (рисунок 2).

    

    Рисунок 2.- Сеть (система) процессов предприятия.

    Противопоставление т.н. "функциональной" и т.н. "процессной" организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления [17, с. 91].

    Подход 2: "сквозные" бизнес-процессы

    Второе  понимание процессного управление базируется на методике выделения в  организации т.н. "сквозных" процессов. Данный подход схематично изображен  на рисунке 3.

    

    Рисунок 3 - Выделение "сквозных" процессов предприятия. 

    Обычно, приверженцы идеологии "сквозных" процессов определяют процесс, как  целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Указанное понимание процесса позволяет его последователям использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS eEPC  [5, с. 71].

    При использовании такого подхода, в  организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть - нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания "сквозных" процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

    Далее на основе "сквозного" понимания  процесса развивают целые школы  реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

         1) создается описания процессов  (модели) "как есть";

         2) проводится анализ моделей "как  есть";

         3) разрабатываются модели "как  должно быть";

         4) проводится реорганизация реальной  деятельности на основе моделей "как должно быть".

    В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в  принципе не ставится - выполняется  разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации[17, с. 93].

    Исследования  показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

    «Почти  всякая работа в обществе требует  специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

    Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

    В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации[22, с. 102].

    Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста  организации. При этом он изыскивает для этого возможности как  внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

    Информационные  роли. Менеджер собирает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного  характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов , политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

    Межличностные роли. Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги[22, с. 108].

    Чтобы успешно выполнять перечисленные  роли, менеджеры должны иметь специальные  знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

    Умение  обосновывать и принимать решения  в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

    Информированность по вопросам развития отрасли, в которой  работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

    Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности  управления;

    Умение  использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

    Вторая  группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять  самими собой. Менеджеры должны иметь  личностные качества, которые усиливают  доверие и уважение со стороны  других. В данную группу входят:

    высокое чувство долга и преданность  делу;

    честность в отношениях с людьми и доверие  к партнерам;

    умение  четко выражать свои мысли и убеждать;

    уважительное  отношение к людям вне зависимости  от их положения в организационной  иерархии;

    способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

    Питер Ф. Друкер, которого многие считают  ведущим теоретиком в области  управления и организации в мира, предлагает иное определение. "Управление -это особый виде деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

    В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

    Термин "менеджер" имеет довольно широкое  распространение и употребляется  применительно:

    • К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

    • К руководителю предприятия в  целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

    • К руководителю по отношению к  подчиненным;

    • К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами[22, с. 107].

    Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля.