Совершенствование управления на предприятии в условиях рынка

    А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

    На  этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения [14, с. 94].

    Заметим, что управленческое решение - это  результат коллективного творческого  труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной  или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

    Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые  обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой  части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

    Чтобы координировать действие управляемой  части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

    создание  научного фундамента, заменяющего собой  традиционные, практически сложившиеся  методы работы;

    отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

    взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

    равномерное распределение труда и ответственности  между администрацией и исполнителями.

    Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

    отчетливо поставленные цели;

    здравый смысл;

    компетентная  консультация;

    дисциплина;

    справедливое  отношение к персоналу;

    быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

    диспетчирование;

    нормирование  операций;

    эффективное планирование;

    нормализация  условий труда;

    стандартные письменные инструкции;

    вознаграждение  за производительность [14, с. 99].

    Наиболее  четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

    планирование  общего направления действия и предвидение  конечного результата;

    "организовывание", т.е. распределение и управление  использованием материальных и человеческих ресурсов;

    выдача  распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

    координация различных действий для достижения общих целей;

    выработка норм поведения членов организации  и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

    контроль  за поведением членов организации.

    Файоль  сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций  произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

     Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [1, с. 141].

     Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.

     Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

     Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

       Организационная структура –  это способ группировки работ  и проведения линии подчинения, объединяющий работы [4, с. 331].

     Структура управления рассматривается  как  необходимая форма  реализации функций  управления.

     Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание  и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность  структуры управления. Однако первичность и вторичность  функций  и структуры относительны, а не абсолютны.

     Организационная структура управления с заданными  функциями  есть ее устройство (строение), соответствующее по  составу своих  элементов назначению системы.

     Основные  концепции, играющие отношение к  структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля [2, с.90].; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой [5, с. 201].

     Специализированное  разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения  организации как единого  целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным  линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

     Вертикальное  разделение труда представляет отделение  работы по координации от непосредственного  выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное  вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

     Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество  людей, то имеет место широкая сфера  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество  сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней  управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой  структурой.

     Регулярное  воспроизведение  таких видов  деятельности, как распределение  заданий, руководство и координация  действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

     Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду  распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения [5, с.226]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Подход к процессу управления  в организации. Роль менеджера  в организации 

    В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. "процессной модели предприятия" с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода. Появление стандартов ISO серии 9000:2000  хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок. Несмотря на многообразие подходов, удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием [8, с.155].

    Первое  понимание процессного подхода  основано на комплексном, системном  рассмотрении деятельности организации  как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с  использованием принципов ISO серии 9000:2000.

    Второе  понимание процессного подхода базируется на выделении в организации "сквозных" процессов, их описании и последующей реорганизации.

    Ниже  приводится описание каждого из этих двух подходов, а также их сравнительный  анализ.

    Подход 1: предприятие как сеть процессов 

    Первый  подход мы условно стали называть "полным". Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000 ). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

    1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;

    2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;

    3. Понимание шагов, необходимых  для внедрения процессного подхода  в организации;

    4. Определение сети (системы) взаимосвязанных  процессов организации[8, с.155].

    Очень важно дать концептуальное определение  процесса. По существу, на основе правильного  определения можно построить  фундамент системы процессного  управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

    Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: "макропроцесс", "бизнес-процесс", "субпроцесс" и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов[17, с. 89].