Совершенствование социально-психологических методов управления

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения  лежит убеждение в том, что  не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить  мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает  желание добиться принятия своей  точки зрения любой ценой. При  этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться  инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном  принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить  конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу  на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных  путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный  характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) Обеспечение  выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

б) Снятие конфликта  с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего  третьего - врага, который во всем виноват.

Это опасный  путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего  на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет  почти невозможно.

Существуют  так же три пути, которые носят  положительный характер и могут  привести к успеху.

а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической  несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию

в) Разрешение конфликта через конфронтацию - к  сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

 

2. Совершенствование социально-психологических методов управления

Социально-психологические  методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно  к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и  нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Есть  методы управления, выработанные применительно  к характеру и сложности производственного  процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической  и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживания, применение которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа  с людьми - одна из самых сложных  и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих  работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение  социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

2.1 Различные методы  стимулирования сотрудников

Для развития чувства корпоративности используются ритуалы. В повседневной жизни предприятия  они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение проблемы. Участие в управлении целесообразно в следующих случаях:

выявить новые  источники знаний и опыта;

добиться  сотрудничества, умножающего усилия индивида, обеспечивая помощь, поддержку  и стимулы для более высокой  результативности;

позволить тем, кто считает, что располагает  знанием предмета или проблемы принять участие в их рассмотрении;

прийти к  согласию по спорным вопросам, проблемам  и идеям, относящимся к повышению  результативности и производительности, целям, программам мероприятий;

дать возможность  представителям подразделений, которых затрагивает вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;

выявить и  решить проблему, которую никто не считает своей, за которую никто  не отвечает и которую никто не решает в силу организационных особенностей;

обеспечить  более широкое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;

преодолеть  рамки узких интересов или  сопротивление необходимым переменам;

обеспечить  трибуну для высказывания противоположных  точек зрения на вопрос, проблему, решение или мероприятие;

избежание скороспелых  и непродуманных действий, изучить  возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

обеспечить  возможность, время и другие ресурсы, необходимые для глубокого осмысления проблемы;

научить людей прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства  и ситуации, когда участие работников в управление неуместно:

один человек  обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;

те, кого решение  затрагивает, признают и принимают превосходство одного человека;

существует  очевидное решение - легкоосуществимое, ясное и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;

вопрос, проблема, решение или мероприятие представляют собой часть должностных обязанностей индивида, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;

вопрос не важный;

нет времени  для привлечения работников к  решению проблемы;

соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

вовлечение  в процесс управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как известно выживают только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит  сбыт. Поэтому управлению сбытом, в  частотности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться  повышенное внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и  возможностей, все то, что может  быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных  людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного  значения, если люди не способны реагировать  на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования  людей и предоставляет процесс  стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Первым требованием  при разработке эффективной системы  стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в  непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит простой способ установления прямой зависимости между  размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует  множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные  в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как  правило, в ситуации, когда предприятие  стремится, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем  этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученной работником выручки.