Содержательные теории мотивации: возможности и ограничения применения

     Таким образом, нами была создана эффективная  комплексная система мотивации (сформулирована ее общая цель, намечен ряд тактических  и  

стратегических  задач, мероприятия по решению которых  были нами намечены, также нами предложено соответствующее информационное обеспечение проекта (анкеты, тесты и т.д.)).

     Однако  в процессе внедрения системы мотивации в компании необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также оценке эффективности созданной технологии мотивации персонала. Для того, чтобы осуществить поддержку мотивационной среды компании, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают созданные условия. Для этого время от времени необходимо проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в компании. Кроме этого, рекомендуется регулярно (ежеквартально или два раз в год) проводить анкетирование сотрудников компании. Таким образом, необходимо постоянно получать обратную связь³⁸. 

     Кроме того, однажды созданная технология мотивации персонала через некоторое количество времени должна непременно подвергаться корректировке: выявленные когда-то мотиваторы постепенно либо теряют свою эффективность, либо становятся демотиваторами, а, кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта (меняется индивидуальный мотивационный профиль сотрудника).

     Для коррекции системы мотивации  компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить  интервью с ведущими сотрудниками компании и анкетирование персонала. После  анализа полученных результатов  необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

2.3  Рекомендации руководителю по применению комплексной технологии мотивации персонала 

      Как показала практика все содержательные теории в силу существенных принципиальных отличий ограничивают возможности их непосредственного практического применения. Они основное внимание уделяют анализу факторов лежащих в основе мотивации и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Не учитываются ситуационные особенности и индивидуальные аспекты поведения работников³⁹.

      Мы  не использовали в качестве теоретической основы для нашей технологии мотивационную модель Ф. Герберга, поскольку она обладает рядом недостатков: доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являются экспериментальными⁴⁰, теория чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности, существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Проведенные исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

      Кроме того, трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправдана: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными⁴¹.

      Однако, и использованные нами при создании технологии мотивационные модели других авторов не безупречны. Теория А. Маслоу имеет слабое эмпирическое подтверждение, кроме того, сама автор менял трактовку своей первоначальной теории, заявляя, что потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить, и подчеркивая, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы⁴². Есть и еще ряд очень уязвимых моментов: потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.); не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде"; удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию; практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения⁴³.

      Что касается мотивационной модели Д.Макклеланда, и в его теории можно оспаривать многое, и в первую очередь, методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Кроме того, воздействие конструктивных элементов всех содержательных теорий на поведение и результаты выполнения работы часто видится иллюзорным и непрямым. Недостает подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению⁴⁴.

      Теория  К.Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Знание этой теории является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Трудности данной теории заключаются в необходимости поиска методов, которыми можно обнаружить ведущие потребности. Если при оценке работника допускались ошибки и мотивирующий фактор избран не правильно, то вместо мотивации и повышения эффективности возникает демотивация и продуктивность снижается.

      По  мнению А.Сударкина, мотивировать сотрудников возможно только при выполнении трех условий:

• соответствие поведения руководителя ожиданиям сотрудников (когда подчиненный делает работу  качественно, он ожидает получить одобрение руководителя).
• соответствие вознаграждения за работу уровню удовлетворенности потребностей; (основана на теории А. Маслоу: у людей есть потребности и эти потребности неравнозначны. Сотрудник будет болеть душой за предприятие, думать о том, как улучшить свою работу, и стремиться к самореализации только после того, как перестанет заботиться о необходимости накормить семью и заплатить за квартиру, а его рабочее место будет безопасным и удобным);
• соответствие работы так называемому «ведущему мотиву» (согласно исследованию Д. МакКлелланда, существует три «ведущих мотива»: власть, причастность (или аффилиация) и достижение; определить «ведущий мотив» человека достаточно просто: нужно лишь внимательно понаблюдать за ним определенное время; на основе этой информации и нужно выстраивать выполнение сотрудником его функций в компании)⁴⁵

      Использованные нами мотивационные модели играют большую роль в общей теории управления, а их изучение и учет оказывают реальную помощь

руководителю  в построении эффективной технологии мотивации персонала в компании, что и было воплощено нами в работе. 

      В таблице 2 предложены некоторые советы руководителю по удовлетворению определенных групп потребностей сотрудников  компании. 

      Таблица 2

      Рекомендации  по подбору мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудников компании

      Кроме того, как мы уже упоминали в предыдущей части работы, руководителю необходимо ориентироваться при выборе мотиваторов для персонала на тип темперамента сотрудника (Приложение 13) и тип его мышления (Приложение 14).

     Выстроить индивидуально ориентированную  систему мотиваторов поможет  также изучение резюме кандидата, благодаря которому становится возможным  прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов (необходимо учитывать поло-возрастные характеристики и уровень образования).

     Молодой кандидат, возраст которого находится  в пределах от 16-17 до 22-23 лет, проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по team-biulding организуемые в игровой форме с выездами на природу.

     В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

     Кроме того, для них серьезным мотиватором  выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый, амбициозный проект. Наконец, молодые работники данной возрастной группы заинтересованы о заработке, поскольку именно в этот период своей жизни нуждаются в достижении материальной независимости от руководителей.

     Кандидат  из группы 36-60 лет заинтересован о получении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также» позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата замятий спортом и фитнесом и др.).

     Его привлечет стабильная компания с  хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем (или коуч-спепиалистом).

     Считается, что и профессиональной сфере  половой фактор не имеет ведущего значения, и тем не менее с некотором вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании. Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

     Зрелые  мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины - в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь ввиду при построении мотивационной схемы для работнике») этой возрастной категории и половой принадлежности⁴⁶.

Заключение 

     Таким образом, изучив специальную учебную, монографическую и периодическую  литературу, а также ознакомившись  с интернет-ресурсами по проблеме исследования, мы пришли к следующим  выводам.

     Проблема  мотивации персонала является в последнее время довольно актуальной. Жесткие условия конкурентной борьбы и быстро меняющаяся ситуация на рынке обусловливают необходимость того, чтобы весь персонал компании действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей.

      Осознание этого факта на современном этапе  сосуществует, однако, с практическим отсутствием механизмов мотивации, адекватных российской специфике. А, кроме того, существующие системы мотивации в российских компаниях явно нуждаются в обновлении и совершенствовании.

     Поэтому целью нашего исследования стала  разработка эффективной комплексной  управленческой технологии мотивации  персонала на основе существующих содержательных теорий мотивации.

      Для достижения этой цели нами были решены следующие задачи:

• проанализировано содержание основных категорий по проблеме исследования, а именно, стратегия, тактика, мотивация, мотив, потребности, побуждение, вознаграждение и стимул
• уточнено, что под мотивацией следует понимать сознательный процесс выбора человеком того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален. Мотивация как функция управления - это процесс, в ходе которого руководство компании проводит ряд мероприятий, стимулирующих сотрудников работать эффективно и результативно, согласно целям и стратегии компании.
• сопоставлено содержание содержательных теорий мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга, Ф. МакКлелланда и К. Альдерфера, указаны недостатки и достоинства каждой из них, возможности и ограничения их применения на практике. Мы пришли к выводу, что технология мотивации персонала должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.