Содержательные теории мотивации: возможности и ограничения применения

      Приведенные теории показывают, что на сегодня  отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

2.2 Алгоритм применения и инструменты комплексной технологии мотивации персонала 

      Из  анализа приведенных выше содержательных теорий мотивации становится понятным, что они одна из них не универсальна, и не способна объяснить всей сути мотивации персонала, ни одну из них нельзя в чистом виде использовать для достижения нашей цели. Поэтому мы пришли к выводу, что только в комплексе эти теории могут получить свое эффективное воплощение в виде технологии мотивации персонала.

      Разработка  технологии, в том числе технологии мотивации персонала, в менеджменте предполагает выполнение следующих действий:

• определение общей цели всего процесса,
• формулировку стратегических и тактических задач, исходя из оценки потенциальных возможностей компании и обеспеченности ее соответствующими ресурсами (составление алгоритма или плана действий)
• принятие и реализацию управленческих решений;
• информационное обеспечение реализации технологии.

      Общей целью всего процесса, который будет описан во второй главе нашей работы, является разработка комплексной технологии мотивации персонала на основе существующих содержательных теорий мотивации с подробным описанием алгоритма действий, используемых инструментов, а также рекомендаций руководителю по применению данной технологии.

      К стратегическим задачам следует отнести:

• определение мотивирующего профиля компании;
• выбор мотивационных мероприятий;

      В список тактических задач, на наш взгляд, могут быть включены следующие:

• определение мотивации потенциальных сотрудников компании (на стадии собеседования) и их потребностей;
• оптимизация адаптационного периода новых сотрудников;

 
      

• анализ  индивидуальных особенностей сотрудников (темперамент, тип мышления, пол, возраст, уровень образования и т.д.) для определения типа и содержания мотиваторов;
• мониторинг мотивационной среды;
• анализ текучести персонала и профилактика данного процесса;
• мониторинг эффективности созданной технологии мотивации и ее корректировка (при необходимости).

      Последовательное  решение указанных тактических  задач будет содействовать решению  задач стратегических, и задаст последовательность действий (алгоритм) по реализации разработанной  комплексной технологии мотивации персонала.

      Собеседование с потенциальным новым сотрудником  компании можно проводить в разной форме, но мы рекомендуем использовать контактный тип интервью, при котором мотивационный процесс «запускается» уже на стадии приема. Наиболее удачным нам кажется примерный список вопросов для интервью, предложенный Поляковым Б. и Яновской Ю. (Приложение 3)²⁷.

      В начале собеседования необходимо также, чтобы сотрудник компании рассказал о своей организации - истории ее создания, продукции, положении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Причем, сообщить нужно и позитивные, и негативные сведения. Если кандидат на собеседовании он увидел лишь привлекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что от него скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может выступить для него серьезным демотиватором²⁸.

     При приеме кандидата необходимо выяснить, насколько он разделяет ведущие цели компании. Для этого разработаны конкретные вопросы, которые необходимо задать на собеседовании (Приложение 4). 
 

     В ходе собеседования имеет смысл  выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Приложение 5). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, выявленные в результате анкетирования²⁹.

      С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудников мы предлагаем также провести циклы корпоративного обучения, где следует подробно рассказать о компании, ее корпоративной культуре, ценностях и требованиях, ознакомить с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. Новому сотруднику можно предложить выступить на совещании и рассказать о себе и своих планах в компании.

      При поиске мотиваторов для конкретного сотрудника необходимо учитывать его индивидуальность, или психотип. С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темперамент человека. Кроме того, стоит обратить внимание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности³⁰.

      Как известно, существует четыре типа темперамента человека: холерик, сангвиник, флегматик  и меланхолик. Определить, к какому типу относится каждый сотрудник  компании, мы предлагаем с помощью специального теста (Приложение 6)³¹. Для каждого из этих типов темперамента характерен свой набор мотиваторов.

      Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, решение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По  

этому фактору выделяются пять типов: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты³². Для определения типа мышления сотрудников в рамках разработки технологии мотивации мы предлагаем воспользоваться специальным опросником (Приложение 7)³³.

      Для каждого типа мышления, как и для темперамента, характерны определенные мотиваторы, ознакомиться с которыми нужно каждому руководителю, если он хочет выстроить в своей компании эффективную систему мотивации персонала. Подробно речь о подборе мотиваторов для определенного типа темперамента и образа мышления сотрудников пойдет в следующей части нашей работы.

      Вся технология мотивации персонала, по сути, выстраивается на том, чтобы  удовлетворить потребности сотрудников, для чего нужно выявить самые  актуальные и приоритетные из них. Так как в нашей работе мы основываемся только на содержательных теориях мотивации, то будем использовать термины, предлагаемые авторами этих теорий. Как мы уже говорили, ни одна из существующих теорий не является универсальной и применимой в чистом виде, поэтому мы использовали в нашей технологии идеи трех авторов: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Д. Альдерфера.

      На  наш взгляд, наиболее удачным для  формирования положительной мотивации  к работе будет выявление и  по возможности максимальное удовлетворение следующих потребностей сотрудников:

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности и защищенности;
• потребности соучастия и потребности в связях (в общении);
• потребности в признании и самоутверждении;
• потребности в самовыражении и росте;
• потребности во власти.

      Выявить наличие тех или иных потребностей у сотрудников возможно с помощью той же анкеты, которую мы уже использовали во время собеседования при приеме на работу (Приложение 5).

      Следующим шагом в создании технологии мотивации  персонала будет анализ текучести  кадров (так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности занимаются новыми специалистами). Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численными качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам³⁴.

      Мы  рекомендуем использовать специально разработанные вопросы для интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнений (Приложение 8).

      За  основу построения системы профилактики текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы. Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл.1).

      Таблица 1

      Структура потенциальной текучести персонала 

 
 

      Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 9). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации. Кроме того, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании³⁵.

      Следующим этапом в создании технологии мотивации  является  оценка мотивационной среды компании. Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Необходимо наличие мотивационной среды - совокупности условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности³⁶. Она обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

      Существуют  показатели, по которым можно определить отсутствие мотивационной среды в компании: сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство компании; некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно и справедливо; отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании; формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.  
 

      Одновременно  существует ряд условий, в случае реализации которых можно констатировать наличие мотивационной среды  в компании (Приложение 10). Для оценки мотивационной среды компании может быть также проведено анкетирование (Приложение 11).

     Теперь  необходимо определить мотивационный профиль. Нужно помнить, что им обладает не только конкретный человек, но и персонал компании в целом. Решая задачу определения мотивационного профиля конкретного сотрудника, руководителю необходимо знать ответы на вопросы: какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у этого работника в настоящий момент? чего он больше всего хочет; в течение какого периода времени необходимо обязательно удовлетворить выявленную доминирующую потребность; какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого сотрудника.

      С целью решения задачи определения  мотивационного профиля компании в целом руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Знаете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников вашей компании потребностей³⁷?
2. Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников, Какие из этих десяти потребностей выступают доминирующими (первые четыре-пять позиций о списке потребностей), а какие - фоновыми (шестая-десятая позиции)? Информацию необходимо взять из результатов опроса персонала с использованием специальной анкеты (Приложение 12)
3. Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? Относительно каких потребностей могут быть разработаны мотиваторы в перспективе?