Проект формирования корпоративной культуры турфирмы ООО «Джулия-Тур»

      Помимо обучения, тренинги могут быть использованы для достижения таких целей организации, как повышение мотивации персонала, решение конфликта, принятие решений, поиск новых идей, диагностика проблем компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным результатом групповой работы.

     Тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров.²¹ Часто проблема заключается в том, что работать «просто надоело». Слишком все однообразно, скучно и предсказуемо. Существует известный феномен активной работы «новеньких». Характерным является высказывание директора мебельного магазина: «У нас хорошо работают продавцы только первые три месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в клиентах в принципе». Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. Удивительно, что при успешной работе группы, каждый участник тренинга «добирает» то, что ему необходимо для высокой мотивации. Сотрудники, нуждающиеся в общении и дружеской обстановке, получают свою дозу внимания и тепла. А сотрудники, которым не хватает самореализации, получают уникальную возможность проявить инициативу. Некоторые руководители не любят инициативных сотрудников (хотя не всегда признаются в этом). Возможно, излишняя активность ассоциируется с необходимостью выслушивать поверхностные нереалистичные проекты. Вместе с тем, если задать определенные рамки, позволяющие довести фантастические пожелания «до ума», и распределить ответственность, бестолковая инициатива способна превратится в мощную силу реальных изменений.

     Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют компании лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике, или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые что-то давно не поделили, но при этом уже никто не помнит, что это было.

     Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений. Возможности человека не ограничены - это знает каждый. Но не каждый может применить это положение к себе или своим сотрудникам. Интересную информацию для размышления предлагают результаты экспериментов с использованием гипноза.²²

     Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала. Зловеще звучат выводы такого руководителя: «Ну, теперь понятно, кого надо уволить». Для того, чтобы понять, кого уволить и кто плохо работает, не стоит тратить такие большие деньги. Деньги эффективнее потратить на лучшее понимание тех нереализованных возможностей, которые есть у организации в данный момент. Участие в тренинговой работе позволяет посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных теоретических закономерностей и успешного опыта других компаний.

     И наконец, серия тренинговых занятий помогает проделать такие глобальные изменения, как изменения корпоративной культуры. Отголоски тоталитарной российской культуры, замешанной на строгих оценках, критике и давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации. Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения²³. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

     Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием». В равной степени тренинг может внедрить и противоположные нормы (хотя в этом случае лучше подходят устрашающие собрания, штрафы и массовые увольнения).

    Тренинг - по существу только инструмент для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Мы можем подальше закинуть этот инструмент, можем попробовать его на зуб, можем начать им делать сначала простые детали, потом более сложные. И мы можем использовать тренинговые техники для получения той прибыли. которая необходима для стабильности и развития организации. Все в наших руках. Так же, как и штурвал у пилота.

     Методы поддержания корпоративной культуры

     Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие²⁴:

- усиление существующей мотивации (менеджеров), борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

- поддержка и ограничение  инициатив;

- канализация энергии  конфликта. Две важные позитивные  стороны конфликта - стремление  к изменениям и высокая энергетика  позволяют компании лучше достигать  своих целей.

- раскрытие способностей  сотрудников, нахождение путей  самореализации;

- тренинг может служить  для диагностики проблем подразделения  или организации в целом;

- важно данный процесс  не смешивать с процессом оценки  персонала;

- «Можно побывать в  чужой шкуре». В процессе тренинга  в различных ролевых ситуациях  наш руководитель сможет побыть  в роли подчиненного, и на себе  почувствовать разницу между  давлением, манипуляцией и равноправным  стилем общения. Именно эта  разница позволит начать необходимые  изменения в собственной организации;

- создание теплой творческой  деловой атмосферы;

- тренинг может стать  фактическим подтверждением таких  норм как: «в нашей организации  каждый может быть услышан», «в  нашей организации можно и  нужно проявлять инициативу»,  «в нашей организации можно  работать с удовольствием»;

- самое важное, что должен  сделать менеджер, желающий сформировать  корпоративную культуру - это сформулировать  для себя основные ценности  организации;

- осознание существующей  культуры;

- соответствие корпоративной  культуры культуре потенциального  сотрудника;

- адаптация новых сотрудников  к корпоративной культуре организации

- Выбор конкретного стиля  (в какой одежде лучше ходить  и т.д.).

     Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей.

     Способы передачи культуры.

     В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык²⁵.

     Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

     Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

     Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

     Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

     Ядром корпоративной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации социально-культурной сферы. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

      С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

      В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди специалистов социально-культурной деятельности, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.²⁶

           Корпоративные ценности, с точки зрения консультантов по управлению и корпоративной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

 • предназначение  организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

 • старшинство и  власть (полномочия, присущие должности  или лицу; уважение старшинства  и власти; старшинство как критерий  власти и т.д.);

 • значение различных  руководящих должностей и функций  (важность руководящих постов, роли  и полномочия отделов и служба);

 • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и  фаворитизм; привилегии; уважение к  индивидуальным правам; обучение  и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

 • критерии выбора  на руководящие и контролирующие  должности (старшинство или эффективность  работы; приоритеты при внутреннем  выборе; влияние неформальных отношений  и групп и т.д.);

 • организация работы  и дисциплина (добровольная или  принудительная дисциплина; гибкость  в изменении ролей; использование  новых форм организации работы  и другое);

 • стиль руководства  и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп;  личный пример; гибкость и способность  приспосабливаться);

 • процессы принятия  решений (кто принимает решение,  с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное  принятие решений; необходимость  согласия, возможность компромиссов  и т.д.);

 • распространение  и обмен информацией (информированность  сотрудников; легкость обмена  информацией);

 • характер контактов  (предпочтение личным или письменным  контактам; жесткость или гибкость  в использовании установившихся  каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим  руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие  собрания; нормы поведения при  проведении собраний);

 • характер социализации (кто с кем общается во время  и после работы; существующие  барьеры; особые условия общения);

 • пути разрешения  конфликтов (желание избежать конфликта  и идти на компромисс; предпочтение  применения официальных или неофициальных  путей; участие высшего руководства  в разрешении конфликтных ситуаций  и т.д.);