Процесс реализации власти в организации

 Люди  чаще испытывают влияние тех, кто  обладает восхищающими их чертами характера  и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие  харизматические личности часто  участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт  или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто  служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю  поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для  кого-то идеалом, тем больше он или  она проявляют уважение к этому  руководителю». [9, c. 449]

 Власть  эксперта. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием  в отношении данного проекта  или проблем. Исполнитель принимает  на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается  разумным потому, что решение исполнителя  подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем  более они явны, тем большей  власти добивается руководитель».

 Личность  может использовать экспертную власть в организации, когда он или она  имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для  достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей  скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека.

 Это верно даже тогда, когда у данного  лица отсутствует приписываемая  ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных  тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер  и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально  и придумал».

 Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах  подчиненные могут обладать более  конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может  привести к тому, что будет принято  менее эффективное решение. [6, c. 113]

 Возрастающая  сложность технологии ускорила использование  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба и есть главная  причина того, что штат специалистов постоянно растет.

 Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными  полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

 Линейный  руководитель может использовать это  время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря  вознаграждению за выполнение более  сложных задач. Полный отказ принять  совет экспертов на веру может  означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких  потребностей.

 Разумная  вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой  влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда  руководитель больше не будет разумно  следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический  лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у  линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. [12, c. 213]

 Однако  это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель—подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться  больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Практическая часть

2.1. Исследование власти в организациях города Екатеринбург

 Для получения сведений о взаимоотношениях управляющего с подчиненными в нижнекамских организациях было проведено социологическое  исследование в форме анкетного  опроса. Было опрошено 50 руководителей  различных коммерческих организаций  города Екатеринбурга. Стаж руководства руководителей составляет не менее 5 лет.

 В ходе опроса было выяснено, что большинство  нижнекамских руководителей не имеют  научных представлений об управлении (62%), однако 80% из них считают, что  руководитель должен обладать такими знаниями. В ходе исследования предполагалось выяснить уровень образования респондентов. У всех опрошенных оказалось высшее образования. То есть обязательным условием руководства является образованность. Вряд ли человек, не имеющий высшего  образования сможет успешно руководить компанией, так как для этого  необходимы знания во многих отраслях. К тому же у 46% руководителей городских  организаций имеется два высших образования, что подтверждает сделанный  вывод.

 Что касается качеств лидера, то 72% респондентов считают, что главным качеством, которым должен обладать лидер является умение склонить к действиям работников, и все они предполагают необходимым  уметь ладить с людьми. Последнее  качество не отметили лишь 12% опрошенных. Также распространенным ответом  на данный вопрос был интеллект и  организаторские способности – 58% и 64% соответственно. Наиболее меньшее  количество респондентов отметило такое  качество как честность – всего 24%.

 Исследование  ставило своей целью также  выявить наиболее эффективную форму  власти в организациях города Екатеринбурга. И этой формой, как и предполагалось, выступила власть, основанная на вознаграждении. В 70% исследованных организаций применяется данная форма управления. 18% руководителей используют власть, основанную на принуждении, объясняя это тем, что другими способами заставить работников работать невозможно. Как следствие у этих руководителей часто (68%) применяются дисциплинарные взыскания.

 При ответе на вопрос, какими способами  руководители организаций поощряют своих подчиненных, наибольшую популярность получила премия – 88% опрошенных. На втором месте стоит повышение в должности. Его используют чаще всего 18% опрошенных управляющих. Объявление благодарности  же, видимо, устарело и поэтому не распространено у нижнекамских лидеров  организаций. В сочетании с формой власти, основанной на вознаграждении, выступают элементы власть примера. Руководители организаций ставят своей работой и своим поведением пример подчиненным, однако это не побуждает их к работе. Дисциплинарные взыскания в этих организациях применяются иногда – 65%, редко – 20%. Это говорит о высоком уровне дисциплины работников, и подтверждает эффективность формы власти, основанной на вознаграждении.

 Возвращаясь к вопросу о способности ладить с людьми, 66% респондентов отметили, что у них в организации  есть приятельские отношения с некоторыми работниками. Но в основном руководители наиболее дружны с другими высокими должностными лицами организации (74%). Это вызвано тем, что лидер  не хочет создавать ситуации, когда  один работник будет иметь несправедливое преимущество перед другим. Так объяснилось 82% руководителей. К счастью, ни один респондент не отметил среди причин, вызвавших отсутствие приятельских отношений в кругу рабочих  вариант «это не мой круг общения». Это говорит о том, что руководитель не ставит себя выше своих подчиненных  вне деловых отношений.

 Среди факторов, способствующих успешному  функционированию компании, 56% респондентов отметили сплоченность коллектива. Хочется  надеяться, что не из-за «скромности», а из трезвых соображений 78% руководителей  считают важным фактором, обеспечивающим эффективную работу их организации, хорошего лидера.

 Таким образом, можно сделать вывод, что  организация хорошо функционирует  лишь при наличии высоко организованного  коллектива и соответственно лидера, умеющего делать это. Главными качествами, присущими лидеру являются способность  ладить с людьми, организовывать их труд и побуждать к действиям. Управляющий компании должен обладать научными знаниями об управлении, но, как  выяснилось в ходе проведенного социологического исследования, большинство руководителей  не имеет таких знаний. Уровень  образования имеет большую значимость для руководителя.

 Исследование  показало, что наиболее широко применяемой  и эффективной формой власти в  Екатеринбурге является власть, основанная на вознаграждении, а основным средством поощрения является денежная премия.

 Итак, можно подвести итоги. В науке  управления существует пять основных видов власти: основанная на вознаграждении, на принуждении, власть примера, законная власть, власть эксперта. Каждый вид  власти может быть эффективен при  правильном его применении и при  определенных условиях. Однако по результатам  социологического исследования, проведенного в городе Екатеринбурге, большинство руководителей организаций используют власть, основанную на вознаграждении, считая ее наиболее эффективной и подходящей в нынешних условиях.  
 

Список  литературы

 Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.

 Абрамова  М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2004. – 613 с.

 Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003. – 481 с.

 Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2001. – 529 с.

 Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.

 Большаков А.С., Михайлов В.И. Теория управления. СПб: Питер, 2002. – 572с.

 Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2001. – 475 с.

 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и  биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с.

 Гличев  А.В. Теория управления. М., 2004. – 543 с.

 Жуков Е.Ф. Общая теория управления. М.: Инфра  – М, 2002. – 634 с.

 Камаев  В.Д. Учебник по основам управления. М.: Владос, 2001. – 582 с.

 Менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. М., 2004. – 604 с.

 Менеджмент: Учебник. / Под ред. Жукова Е.Ф. М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 с.

 Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. – 458 с.

 Основы  менеджмента. / Под ред. доцента А.С. Булатова. М., 2002. 569 с.

 Теория  управления. Учебник. / Под ред. Головина А.В. М., 2001. – 472 с.

 Теория  управления: Учебник для вузов. / Под ред. проф. Дробозиной Л.А. М.: ЮНИТИ, 2005. – 517 с.

 Харрис  Л. Менеджмент: перевод с английского. М.: Прогресс, 1999. – 456 с.

 ***