Процесс реализации власти в организации

 При большом спросе на компетентных, опытных  руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как  к дополнительным расходам на выплату  комиссионных агентству по найму  и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен  не на его материальные интересы, а  не на его самолюбие. Поскольку авторитет  руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы  избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в  малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно . [15, c. 191]

 Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может  стать весьма дорогостоящим способом влияния. Действительно, страх может  одерживать верх только тогда, когда  имеется довольно высокая вероятность  того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную  систему контроля. Но эффективную  систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном  стечении обстоятельств. Когда основой  власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

 Даже  если представляется возможность создать  эффективную систему контроля при  умеренных затратах, лучшее, чего можно  добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой. [6, c. 386]

 В другом исследовании, опирающемся на опрос  более чем 100 руководителей хозяйственных  и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась  редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей  приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана  отсутствием дисциплины, а не отсутствием  способностей.

 Организации, где страх используется очень  часто, возможно, не смогут прожить  долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого  общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может  привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные  побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в  свою очередь, может привести к более  низкой производительности труда, неудовлетворенности  работой и большой текучести  кадров». Наше представление читателям  способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом  мире, где так неодобрительно относятся  к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх  как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно. [12, c. 216]

 Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых  старых и часто самых эффективных  способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает  влияние через положительное  подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в обмен на выполнение того, что  хочет руководитель, ждет получения  вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность  получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или  она способны сделать то, чего желает руководитель.

 Поскольку все—личности, и их потребности  имеют уникальный характер, то, что  одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому  или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю  должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом  власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами  власти, основанной на принуждении. Джон П .Коттер отмечает, что можно также  усилить власть путем создания у  других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них  мало времени или усилий, но которые  другие лица ценят очень высоко».

 В некотором  смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно  определить то, что в глазах исполнителя  является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности  выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение  персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими  методиками. В некоторых случаях  ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

 Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще  и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность  не всегда способны произвести впечатление  на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. [8, c. 316]

 Законная  власть. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность  исполнителя в защищенности и  принадлежности. Однако, этот метод  станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность  поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью  традиции возможно лишь тогда, когда  нормы культуры, внешние по отношению  к организации, поддерживают точку  зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

 В течение  тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почтя  всех нас заставляли подчиняться  людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многое молодые рабочие, кажется, меньше расположены  признавать авторитеты, другие все  еще выполняют то, что — правильно  или не правильно — велит им их начальство только потому, что «он  ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто  не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых  вы впитали с молоком матери. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить  приказ.

 Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также  продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя потому, что в противоположность  страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она  получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также  удовлетворяет соответствующую  потребность. [11, c. 244]

 Традиция  может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать  какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все  было хорошо». Такое отношение может  представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы  соответствовать окружению, организация  должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и  т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться  перед проблемой вымирания.

 Хотя  с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Сегодня даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которые они считают  абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния. [4, c. 185]

 Говоря  о власти руководителя и эффективности  организации, И.К. Шетги отмечает, что  если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося  человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие  в некоторых ее мероприятиях. Кроме  того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе  усовершенствования дела, не обязательно  являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

 В своей  известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных  американских корпорациях, где влияние  проистекает не от традиции, а заключается  в тех отдельных личностях  и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении  производственного процесса.

 Организации с органичными структурами, функционирующие  в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку  им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и  технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений  внутри формальной организационной  структуры и традиционных полномочий.

 Власть  примера. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств  или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с  лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя  в принадлежности и уважении. В  противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое  влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель  и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя  его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может  вообразить, что у него или у  нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель  также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, no-крайней мере, вызовет к  нему уважение.

 Вот некоторые характеристики харизматических  личностей: 1) обмен энергией. Создается  впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический  лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. [1, c. 325]

 Хороший пример харизматической личности —  Мухаммед Али. Один только талант выдающегося  боксера логически не в силах  объяснить поклонения ему миллионов  людей. Именно благодаря харизматизму его личности, люди ощущают гораздо  более тесную связь с Али, чем  с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером.