Организационная культура

     Вместе  с тем в Японии в последние  годы происходили сосем другие события. В целом страна не оправдала надежд, возлагавшихся на нее аналитиками  мировой экономики в 1980-е годы. Последнее десятилетие ХХ века не было успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные цифры прогнозов экономического роста. Большинство крупных японских организаций переживают если не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей стали усиливаться дискуссии о целесообразности сохранения системы пожизненного найма в компаниях. Тем более что после азиатского кризиса 1997 года большинство азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI веке национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций перестали мыслится такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.

     Следует обратить внимание на то, что национальные особенности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с  особенностями их экономического развития. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран.  

3.2 Организационная  культура современных российских  компаний 

     Работа  в разных странах, в том числе  и в России, требует от менеджеров иностранных компаний осознания  существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает большое влияние на организационную культуру.

     В последнее десятилетие как отечественными, так и зарубежными учеными  проводятся эмпирические исследования, целью которых является выявление  межкультурных различий, особенностей российской деловой культуры и её влияния на организационную культуру. Интересным является  исследование особенностей организационной культуры, основанное на модели голландского антрополога Г.Хофстеде.

     Исследование  проводится по 5 параметрам, оценка каждого  параметра осуществляется по 100-бальной  шкале (табл.1). Чем сильнее проявляется влияние данного фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра, т.е.50.

     Таблица 1

                 Значения многофакторной модели  Г.Хофстеде для различных стран

     Параметр  дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Он может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (очень большая дистанция власти).  Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие – для германских.  Как видно из табл.1, в России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит другие страны и свидетельствует о значительной дистанции власти.

     Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди в данной стране – как индивидуумы или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных.  Япония занимает по этому показателю промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель – 26 и США, имеющие самое большое значение – 91, фактически являются антиподами по этому параметру.

     Третий  параметр,  преобладание мужского начала показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, деятельность, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими, как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами. Наиболее высокий показатель мужественности – в Японии, наиболее низкий – в скандинавских странах и в Голландии. В России, где весьма заметны роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза по сравнению с Россией.

     Параметр  избежание неопределенности отражает то, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие правила поведения, которые могут быть формальными или неформальными, определяться традициями и т.п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоговорящих, скандинавских  странах и китайской культуре. Россия, имеющая по этому параметру показатель 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США этот показатель в 2 раза ниже.

     Параметр  долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных, азиатских странах – Китае, Тайване, Японии.

     В исследовании организационной культуры российских компаний, в качестве критериев  сравнения с японской и американской моделью, были выбраны такие характеристики организации, как образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношение к работника и.т.п.

     Образ компании

     Образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Отмечено, что  образ компании во многом зависит от её возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

     Мелкие  и средние российские фирмы часто  напоминают «семейную команду». Это  объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе « младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организаций характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

     Цель  бизнеса

     Цель  бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие факторы, как значительная доля (до 40-50%) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе её целей. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

     Мотивация к получению прибыли.

     В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других – уже и средством  развития. В ряде случаев преобладающим  мотивом в получении прибыли  является обогащение собственников  и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

     Ценности

     Опросы  показали, что в российских компаниях  преобладает ориентация на материальные ценности (около 95% респондентов). Лишь 5% респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

     Работники

     Примерно  три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей  силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

     Человеческие  отношения

     Россия  все еще остается страной, где  по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм  и преобладает эмоциональный, а  не рациональный подход к решению  проблем.

     Конкуренция

     Исследование  отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для  российского менталитета сотрудничеством  между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

     Гарантии  для работников

     В российских компаниях отсутствуют  или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства  работников как результат проводимой в стране социальной политики.

     Как показывает данное исследование,  для организационной культуры российских компаний характерны: иерархичность, централизация, субординация, авторитарный стиль руководства, индивидуальное принятие решений, вертикальные связи в направлении сверху – вниз.

     Несмотря  на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом.

     После 1998 года у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким  образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и  начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых  позиций культуру всегда можно рассматривать  как вектор капиталовложений. Для  современной российской компании организационная  культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много.

     Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.