Организационная культура

     Способность выполнять директивы точно в срок — установка непосредственно связана с предыдущей и полностью вытекает из нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

     Однако  будучи одной из важнейших установок  российской культуры данная установка чаще всего не подкреплена личной мотивацией и зачастую реализуется только под давлением авторитета руководителя.

     Сама  по себе эта установка как ценность является определяющим социальным фильтром — отбором руководителей и условием самовоспроизводства социальной системы.

     Инициатива наказуема — это принцип так называемой бюрократической системы, а по сути любой иерархической организации.

     Данный  принцип буквально требует отсутствия инициативы и высокой точности в деле, если индивид действует в жестком регламентном поле. «Что не разрешено, то запрещено» — основа этой ценности. В первую очередь это характерно для государственных организаций. Но, так же свойственно и коммерческим.

     Рассматриваемая ценность не исключает и того, что  отсутствие инициативы также наказуемо.

     Иди туда, не знаю куда — данный принцип предполагает инициативу. Но понимание инициативы в нашей стране несколько отлично от западного. Общая характеристика ментальности западного человека структурирована системой ценностей, в той или иной мере исходящих из комплекса протестантской этики. Отсюда следует, что инициатива западного человека представляет собой поступательное движение к разумно выбранной цели исходя из установленных правил.

     Совсем  иной характер инициатива носит в  отечественной культуре. Собственно инициатива как ценность не приветствуется, принимается только ее положительный результат.

     Особенность функционирования инициативы в российском обществе состоит в следующем — она импульсивна, порывиста, временна; ориентирована на преодоление барьеров или обход регламентации.

     Не просить и не требовать — просьба или требование — это попытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанкционированной инициативы. Хотя почти любая инициатива иерархической системы несанкционированна, но желание что-то получить для себя индивидуально — это уже нарушение устойчивости.

     Выполненная личная просьба или надежда на ее выполнение создает принцип преданности между подчиненным и руководителем. В требовании же содержится другая опасность. Удовлетворенное требование подчиненного придает ему харизму и отнимает авторитет у руководителя.

     Как отмечает М. Армстронг, управление организационной культурой зачастую основывается на предположении, что формулирование общих ценностей приведет к соответствующему типу поведения.   Однако внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей[4].

  Источником  организационных ценностей выступает  сам сотрудник (руководитель), т.е. индивид.

  Выделяются  три формы существования ценностей.

1. Общественные идеалы — выработанные общественным сознанием и присутствующие в нем обобщенные представления о совершенстве в различных сферах общественной жизни.
2. Предметное воплощение этих идеалов или произведений конкретных людей.
3. Мотивационные структуры личности (модели должного), побуждающие ее к предметному воплощению в своей деятельности общественных ценностных идеалов.

   Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного». В результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития культуры организации.

     Члены организации, разделяя организационно-культурные ценности, идеалы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

     К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля — логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.

     Символы низкого профиля являются более обыденным выражением того, как конкретно выполняется работа.

     Символы низкого профиля подразделяют на четыре категории:

1. физические формы;
2. процедуры;
3. общий язык;
4. коммуникации.

     Все это будучи воспринятым работниками  помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личностное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

     Физические формы включают в себя:

• расположение здания;
• открытые помещения или отдельные офисы;
• офисная столовая или талоны на обед;
• костюмы или неофициальный стиль одежды;
• переносные доски или стационарные сетевые компьютеры;
• компьютеры на одного пользователя;
• мебель и т.д.

     Говоря  о физических формах проявления культуры, неизбежно подразумевается материальная культура.

     К процедурам относятся:

• обряды;
• ритуалы;
• обычаи;
• традиции.

     Обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

     Ритуалы представляют собой систему обрядов.

  Обычай — это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определенном обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай — это неписанное правило поведения.

  Традиции — элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного времени.

     Общий язык

  Общий язык является основой общения, т.е. обмена информацией и смыслом информации между двумя и более людьми

     Язык — это объективная форма  аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык представляет собой систему знаков и символов, наделенных определенным значением.

     Коммуникации составляют:

• истории;
• мифы;
• саги;
• легенды;
• фольклорные повествования.

 
 
 

     Глава 2. фОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

            

  2.1 Принципы и методы формирования  и поддержания организационной  культуры 

     В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры.⁷

1. Организационная культура – продукт «естественного развития» организации, естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний.
2. Организационная культура – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
3. Организационная культура – смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

С позиции менеджмента организационной  культуры, основным принципом формирования любой из перечисленных моделей  должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

     На  практике этот принцип означает, что  при разработке или внедрении  изменений в стратегии, структуре  и в других элементах системы  управления менеджеры должны оценивать  степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по её изменению. Однако следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по её изменению должны опережать все остальные преобразования. При этом следует понимать, что результаты будут видны не сразу.

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации хотят они того или  нет, заносят в неё «вирус»  другой культуры.

     В некоторых организациях разделяемые  верования и ценности культуры четко  ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают  роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

     Исследуя  методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, т.е. такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

     Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

     Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «В нашей организации работают лучшие специалисты!»; « Этот год станет переломным для нашей компании».

     Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

     Реакция руководства на критические  ситуации и организационные  кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», по- видимому, примут второй вариант. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.