Организационная культура

     Моделирование ролей, обучение и  тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

        Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

      - критерии определения вознаграждения и статуса, система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (служебный автомобиль, отдельный кабинет, сотовый телефон и т.д.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

     -   критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.  Один из основных способов поддержания культуры в организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению и поддержанию соответствующей культуры в организации;

           -  организационные символы и обрядность. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов, которые выступают как организованные и спланированные действия. Соблюдение обрядов, ритуалов, церемоний усиливает самоопределение работников.

           Организационная культура относится к факторам внутренней среды, на ее формирование большое влияние  оказывает внешняя среда –  общество и рынок. Процесс культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации.  Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Поддержание организационной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления.   

     2.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры 

           Организационная культура существует в любой организации  и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная  культура всегда формируется как  реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры вызывает в конечном итоге  обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей. При создании организационной культуры происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

           Существует большое  количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым влияя на особенности формирования культуры организации. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения. 

           Внутренние  факторы – это ситуационные факторы внутри организации, они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. В свою очередь внутренние факторы подразделяются на следующее группы:

           - общеорганизационные факторы: история, собственность и размер компании; цели и задачи компании; стратегия; структура компании; уровень научно-технического развития компании; характер и содержание работ компании;

           - факторы управления: политика компании в области инноваций; средства и методы, используемые для достижения целей; система мотивации персонала; создание творческой атмосферы в коллективе; личность руководителя, его имидж; стиль руководства; цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе, тип реакции на критические ситуации;

           - факторы, связанные с персоналом: формальные методы  и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы; квалификация, образование и общий уровень развития персонала; личные взгляды всех членов компании; локальные культуры подразделений компании.

           К внешним факторам, влияющим на организационную культуру организации, можно отнести:

     - национальные особенности (традиции, культура и т.д.);

     - общие экономические условия;

     - степень интегрированности страны  в мировую систему экономики  и культурных отношений, мировая  конкуренция;

     - классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры;

     - деловая среда в целом и  в конкретной отрасли;

     - уровень научно-технического развития  отрасли;

     - уровень правового развития общества;

     - информационный уровень развития  общества в целом;

     - этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе;

     - идеология и религия.  

     2.3. Этапы формирования организационной  культуры 

           Для построения организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство компании должно предпринять ряд шагов.

           Основные этапы  работы по формированию организационной  культуры:

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Именно на этом этапе у менеджеров, формирующих культуру своей организации, возникают трудности, связанные со слабой теоретической разработанностью проблемы организационной культуры, нестабильности во времени предмета исследования – организационной культуры, ограниченных возможностей публикаций результатов исследования в связи с конфиденциальным характером информации.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.
5. Оценка успешных воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

     Выяснив желательное (идеальное) состояние  организационной культуры и определив  ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принимать решение о тех действиях, которые позволяют перейти из сегодняшнего состояния в желательное.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3 ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. 

     3.1 Национально-ориентированные типологии  организационной культуры 

     Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и не случайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле - европейскую) культуру. Японский менеджмент стал во многом «вызовом» западной цивилизации, его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонала. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной прежде всего американскими учеными. Отличия американского менеджмента от его европейских аналогов представлялись не столь существенными и не требующими изменения исследовательских принципов.

     Япония, напротив, сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от европейских. Прежде всего это касалось персонала компании. Японцам было совс6ем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы «Сони» Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим "необработанным камням" и строит стену, сочетая их лучшим образом: Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе»⁸. В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

     При этом к началу 1980-х годов создалось  впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь  значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов. Подобное значение японского менеджмента сразу позволяло говорить о нем как о системе особых культурных ценностей, отражающих неповторимый японский национальный характер.

     Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями  определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности, пожизненный наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое.    Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет «историческое».

     За  последние три десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании - американские в том числе - экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.