Формирование организационной культуры

4. Нормы — совокупность  формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по  отношению к своим сотрудникам.  Они могут быть универсальными  и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную  атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу  и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре.

В этом контексте говорить об организационной культуре как  однородном феномене не приходится. В  любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной  культурой, если она целенаправленно  поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели[3].

 

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

 

2.1 Формирование организационной  культуры

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия[4].

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости  компанией;

- усилить сплоченность  команды;

- использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением: деловая среда в целом  и в отрасли частности и  образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли, в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.

Элементы организационной  культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного  опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в  организационной структуре и  процессах управления; с другой - как результат активного воздействия  субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в  направлении:

а) адаптации и выживания  в конкретной социально-экономической  среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между  этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей  целостность жизнедеятельности  организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

ü  формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

ü  неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

Þ  строгая иерархичность;

Þ  связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр

Þ  в ходу жесткие должностные инструкции;

Þ  подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

Þ  главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

Þ  не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

Þ  дает простор горизонтальным связям;

Þ  от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

Þ  подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

Þ  поощряются инициатива, творческий подход к делу;

Þ  главное для человека - решить проблему, представить результат;

Þ  исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что  в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную  систему.

Формальная система опирается  на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а  не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают  и внедряют, преодолевая сопротивление  людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают  и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек  в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система  вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины[5].

Сфера применения формального  подхода сужается и под действием  внешних факторов, из которых самым  главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей  условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию  в ее внутренних функциях и  проявлениях можно уподобить  сложно структурированному организму.

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические  органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как  и живой организм, любая организация  нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения  под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений  среди подразделений и сотрудников  данной организации

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия  сотрудников в решении проблем  организации и поиске эффективных  способов ее работы. Необходимо очень  четко понимать, что интеграция людей  и структур в подразделении все  равно осуществляется и может  устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей  в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой  сотрудники концентрируют все свои силы.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его  умения управлять людьми, настраивать  организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные  структуры, в которых должна учитываться  функциональная независимость и  ответственность подразделений  за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в  подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в  зависимости т выполняемых задач  и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение  правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем  развития корпоративной культуры. В  наиболее развитых организациях делегирование  ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются  все последствия принятия того или  иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование  ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Например, известен ряд предприятий, которые избегают] конфликтов в течение  достаточно большого срока из-за того, что установили «флагман-принцип» определения  оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра  интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально  обеспечивать. Но опять же корпоративная  культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного  времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно.

В качестве примера можно  привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре.

2. Дифференциация, которую  можно понимать как уточнение  понятия «уникальность», в некотором  роде расширяет понятие «специализация»  в рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с  организмом, то можно отметить, что  определенные органы приспособлены  справляться с заданной, предназначенной  именно для них функцией. Конечно,  существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее  эффективен с точки зрения  успешности деятельности всего  организма в целом. С этой  точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

Как показывают исследования, главный «укор» руководству со стороны  работников фирм относится именно к осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.