Формирование организационной культуры

Наиболее ярко понятие  дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.

3. Адаптация как отлаженная  функция организационной культуры  обеспечивает два важнейших параметра  выживания организации на рынке.

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

2.2 Поддержание организационной культуры

Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) глубиной;

2) той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Глубина организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное влияние на поведение  людей. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой из них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая  ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

- приоритет решения социальных  задач;

- готовность к разумному  риску и нововведениям;

- групповые формы принятия  решений;

- ориентация на коллективные  стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Сильная культура облегчает  координацию и мотивацию. Менеджеры  осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого[6].

Слабая организационная  культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют  ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как  можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной  культуры определяется, по крайней  мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, определенном  отношении к клиентам или умении  слушать других, менеджер помогает  формировать определенные аспекты  организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  боль шее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией[7].

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами.

Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через  различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мера приятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу для  оказания влияния на поведение и  понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой  систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться  организационными обрядами, которые  работники интерпретируют как часть  организационной культуры. Такие  обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие  важной «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации (табл. 4.1).

5. Объекты (задачи, функции,  показатели и т.д.), являющиеся  предметом постоянного внимания  менеджмента. То, на что руководитель  обращает внимание и что он  комментирует, очень важно для  формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них.

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников, или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

организационная культура ценность убеждение

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения внешней среды  организации характеризуют не только экономическую сторону организационной  и индивидуальной жизни, но затрагивают  и социальное пространство. Последние  десятилетия ознаменовались развитием  информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию.

Состоянию отчужденности  содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или  фундаментальных норм, позволяющих  человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они  теряют свою идентификацию. Сегодня  индивид оказывается лишенным структуры  защиты, которая была у старших  поколений, он начинает испытывать чувство  «хрупкости точки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги  преследования. Создание и утверждение  организационной культуры содействует  процессу идентификации личности и  дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность  нынешнего периода.

Ключевым понятием для  определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как  всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в  пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной  культуры.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых  членами организации.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих  или ослабляющих культуру организации  в целом.

Развитие организационной  культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает  влияние культура общества /народа, внутри которого данная организация  функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как  оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости  стратегии и культуры в организации.

Понятно, что условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого  сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Сделаем выводы, что корпоративная  культура придает сотрудникам организационную  идентичность, определяет внутригрупповое  представление о компании, являясь  важным источником стабильности и преемственности  в организации. Это создает у  сотрудников ощущение надежности самой  организации и своего положения  в ней, способствует формированию чувства  социальной защищенности, а знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя  в них все наиболее важное и  существенное.

Формируя организационную  культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в  которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения  человека в высокой степени зависит  от типа личности, точно также как  организационная культура зависит  от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хороший психологический  климат и доброжелательное отношение  позволяют людям более сплоченно  добиваться поставленных целей для  себя, а не для кого-то. Чем сложнее  ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной  культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается  в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые  идеи и индивидуальные подходы к  решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно  поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания  сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние  на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512с.

2. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура менеджмента. - К: ККИ, 2004.-352 с.

3.Малинин Е.Д. Организационная  культура: зарубежный опыт // ЭКО:  Экономика и организация промышленного  производства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.

4.Наумов М. Организационная  культура как фактор долгосрочной  конкурентоспособности // Управление  компанией. - 2006. - № 7. - С. 66-69.

5.Приходько В.И. Современная  организационная парадигма // Менеджмент  в России и за рубежом. -2001. - № 3. - С. 3-11.

6. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58.

7.Слободской А.Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб.: Питер, 2000. - С. 611 - 620.