Формирование организационной культуры

ЛЕКЦИЯ  № 1

Формирование  организационной  культуры

     Один  из основных резервов повышения эффективности  организации является организационная культура.

     Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

     Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

     1. Поверхностный (то, что воспринимается  человеческими чувствами).

     2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами  организации).

     3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

     ОК  имеет субъективные и объективные  элементы.

     Субъективные  элементы ОК:

     • истории об организации;

     • истории о лидерах;

     • обряды и ритуалы;

     • язык общения;

     • лозунги и т.д.

     Объективные элементы ОК:

     • месторасположение организации;

     • дизайн помещений;

     • рабочие места;

     • оборудование и мебель;

     • удобства;

     • комнаты приема;

     • стоянки для автомобилей и  т.д.

     ОК  состоит из:

     • преобладающей культуры;

     • субкультур групп;

     • контркультур групп.

     Эти три составляющие усиливают или  ослабляют культуру организации  в целом.

     Преобладающая культура (по Came) состоит:

     • из разделяемых норм поведения;

     • единства в толкованиях;

     • материальных объектов;

     • разговорных выражений;

     • образцов поведения;

     • разделяемых чувств.

     Влияние ОК определяется:

     • масштабами атрибутов культуры;

     • степенью, в которой члены организации  разделяют ее основные атрибуты;

     • ясности приоритетов атрибутов  культуры (основные и второстепенные).

     Управление  ОК предполагает:

     1. Ее формирование.

     2. Ее поддержание.

     3. Ее изменение.

     ФОРМИРОВАНИЕ  ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

     • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

     • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

     На  формирование ОК влияют:

     •  культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

     • культура представителей высшего звена  управления организацией;

     • напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

     ОК  поддерживается:

     • системой оценки и контроля за деятельностью  членов организации;

     • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

     • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

     • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

     Изменение ОК и поведение членов организации  может находиться в следующих  соотношениях.

     • ОК может привести к изменению  поведения членов организации (и наоборот).

     • ОК может не привести к изменению  поведения членов организации.

     • Поведение членов организации может  измениться без изменения ОК.

     • Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.

     Существуют  различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

     • модель Сате;

     • модель Питера и Утермана;

     • модель Парсонса;

     • система Квина и Рорбаха.

     МОДЕЛЬ  САТЕ. В соответствии с моделью Сате (вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании):

     • вмешательство менеджеров в поведение  работников;

     • обоснование «нужного для организации» поведения работников;

     • вмешательство в коммуникативные  процессы организации;

     • вмешательство в процессы найма  и увольнения работников.

     МОДЕЛЬ  ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

     • взращивание веры в успех дела;

     • внушение и обоснование того, что  потребитель диктует организации  условия работы, а не наоборот;

     • поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

     • формирование взгляда на людей и  их компетентность как главный источник производительности и эффективности  работы;

     • взращивание веры в эффективность  простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

     • обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание  и веру персонала в ценности организации.

     МОДЕЛЬ  ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

     • адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

     • целеустремленность членов организации;

     • интеграция и синергия подразделений;

     • легитимность (признание людьми ценностей  организации).

     СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

     • интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

     • интерес к внутренней среде — интерес к внешней среде;

     • средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

     Авторы  модели разработали четыре различных  подхода к моделям организационной  эффективности.

     Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих  отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

     Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой  системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

     Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

     Ситуации  зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через  укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации:

     • игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии;

     • система управления подстраивается под существующую ОК;

     • ОК изменяется в соответствии с выбранной  стратегией организации;

     • стратегия организации подстраивается под существующую ОК.

     При изучении влияния «национального» (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

     • что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние  на культуру организационную?

     • возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

     При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

     • в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика  и политика, доминирующая религия  страны, система социализации (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе);

     • в модели Хофстида — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей —  дистанция власти, которую население  считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

     • в модели Лэйн и Дистефано —  это шесть переменных:

     1) отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),

     2) вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),

     3) ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),

     4) отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей);

     5) ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма,

     6) смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).

     Знание  взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

     В модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (быстрое продвижение, медленное продвижение), планирование карьеры, (широкоспециализированная,  умеренная,  узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).