Аутсорсинг и его технологии

     Помимо  явно прослеживаемой тенденции роста  рынка аутстаффинга в целом, также  можно наблюдать следующую востребованность персонала. На сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим  образом: 46% – административный персонал; 24% – финансовые позиции среднего звена; 14% – IT-специалисты; 10% – топ-менеджеры; 6% – рабочие. [12]

     В настоящее время со стороны крупных  западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных  специалистов. Ожидается, что популярность приобретет практика вывода за штат служащих высшего и среднего звена, в то время как еще несколько лет  назад на основе аутстаффинга происходил подбор в основном вспомогательного персонала.

     В силу дефицита профессионалов свои условия  сейчас диктуют не работодатели, а  нанимаемые ими сотрудники. В среднем  кандидат рассматривает одновременно пять предложений, что позволяет  ему настаивать на определенном уровне зарплаты и содержании социального  пакета. Как западные, так и российские фирмы зачастую не имеют возможности  удовлетворить требования кандидата, не изменяя своего штатного расписания и кадровой политики, поэтому вынуждены  оформлять специалиста в штат компании-провайдера.

     При благоприятном развитии российской экономики на рынке труда гораздо  больше, чем сейчас будут востребованы профессионалы в области научных  разработок (ключевые направления –  математика, физика) и бизнеса, решающие задачи исследовательского характера. Популярной останется практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена в компаниях, использующих «серые» выплаты, чтобы не возникало  разночтений в штатном расписании и предоставляемых в налоговые  инспекции сведениях (например, в  ситуации, когда заработок начальника IT-отдела превышает доход руководителей  компании).

     Сегодня на российском рынке аутстаффингом  занимаются в основном западные рекрутинговые  агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Объем рынка услуг  по подбору временных сотрудников  в Российской Федерации оценивается  в 80 млн долл. США; менеджеров высшего  звена – всего 15-20 млн долл. США. [14]

     Аналогов PEO в России пока нет, компании обычно занимаются подбором персонала и  параллельно аутстаффингом. Одна из причин заключается в том, что  для широкого использования данной услуги у нас не разработана соответствующая  законодательная база. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен. В рамках кадрового делопроизводства и положений законов сотрудники фирмы-провайдера считаются прикомандированными  к организации-заказчику.

     В России рынок аутсорсинга начал развиваться бурными темпами совсем недавно. Таким образом, в распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт их зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования, гораздо легче удается добиться успеха и для себя, и поспособствовать успеху своих заказчиков. 
 
 
 

     2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ АУТСОРСИНГА

     2. 1 Рекомендации по применению  аутсорсинга 

        Итак, аутсорсинг – это организационное  решение, при котором подрядчик  «сдается в аренду» заказчику.  Подрядчик адаптирует свои универсальные  средства и знания, учитывая конкретный  бизнес заказчика, и использует  их в интересах заказчика за  оплату, определяемую сложившейся  стоимостью услуг, а не долей  в прибыли. 

         Какого эффекта можно ожидать  от применения аутсорсинга? Эффект  может быть самым разным. Но  исследования, проведенные специалистами  по итогам реализации проектов  аутсорсинга, показывают, что особое  внимание нужно обратить на  следующие результаты:

• сокращение затрат на операции составляет порядка 35%-50%;
• повышение прибыльности капитала – в среднем 6%-10%; [11]
• ускорение роста доходов;
• возможность сосредоточиться на обслуживании клиентов, что приводит к росту их числа за счет хорошего сервиса;
• возможность сосредоточиться на основной деятельности, а не на вторичных и обеспечивающих процессах.

         Почему целесообразно нанимать  подрядчика?

         Прежде всего, из-за ресурсов, которыми он обладает. Существуют  следующие основные ресурсы аутсорсинга: 

         - профессиональный (у аутсорсера  есть специалисты лучше, чем  у заказчика). Специалист в области  стратегического управления, а тем  более топ-менеджер стратег - редкость.

       - производственно-технологический  (аутсорсер располагает необходимыми  мощностями). Построение Департамента  стратегического развития - сложное  и дорогостоящее занятие. Мало  найти специалиста. Основная трудность  - построение технологии управления, встроенной в систему управления  фирмой.

       -   финансово-административный (аутсорсер  может управлять так, чтобы  ускорить выполнение каких-либо  процессов и снизить стоимость). Найм собственных специалистов - возможное, но дорогостоящее и  рискованное мероприятие; есть затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Есть угроза того, что созданный департамент стратегического развития, выполнив поставленную задачу по реорганизации и реструктуризации бизнеса, начнет "искать себе работу", становясь источником "дурного", бесконечного и ненужного развития, становясь фактором риска. Здесь  "арендуется " дорогостоящий и уже организованный ресурс на время реализации инвестиционной программы, выполнения стратегической задачи, например, перехода на новый рынок, реорганизацию, создание группы из разрозненных с точки зрения управления собственных и партнерских бизнесов.

       -   географический (в некоторых  регионах работа может стоить  дешевле). Не секрет, что компетенция  в сложных видах деятельности  в массе своей сосредоточена  в столице. Достаточной компетенции  для сложной задачи можно   просто не найти в своем  регионе.

         Подрядчик же, предоставляя услуги  нескольким клиентам, распределяет  накладные расходы, оптимизирует  экономику работ. Это дает возможность  снизить цену:

     1. Заказчик покупает исключительно  услугу, без дополнительных расходов;

     2.Аутсорсинг  дает возможность сократить затраты  на развертывание и поддержание  системы стратегического развития;

     3. Нет необходимости в крупных  инвестициях в передовые технологии  для поддержки и развития бизнеса. 

     Для фирмы-аутсорсера это является главным  бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.

          Когда целесообразно обращаться  к аутсорсингу?

          Опыт компаний в оказании услуг  по организационному развитию  в форме аутсорсинга показывает, что наиболее распространены  следующие мотивы найма подрядчика:

• есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет;
• есть необходимость сосредоточиться на основной деятельности;
• у владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло;
• есть замыслы, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих замыслов;
• ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, от его эффективности и темпов роста;
• есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса;
• есть желание привлечь наиболее высококачественный опыт, причем комплексно, и можно приобрести все сразу с определенным уровнем качества;
• есть направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития;
• есть необходимость быстрого и качественного производства изменений;
• есть потребность сократить издержки на развитие;
• нет времени и компетенции для развертывания собственного департамента организационного развития;
• нет смысла иметь департамент организационного развития навсегда.

     Первое  условие успешного применения аутсорсинга  — анализ экономической целесообразности передачи непрофильных бизнес-процессов  на сторону. Второе — тщательно проработанное  соглашение с поставщиком, предусматривающее взаимную ответственность сторон. Можно ли на этом считать список рекомендаций исчерпанным? Нет, это только начало.

     В теории хорошо известно, как должен выглядеть эффективный бизнес. Нужно  лишь сконцентрировать все ресурсы  в одной точке — там, где, собственно, и происходит создание конкурентного  преимущества. Англофоны именуют  эту точку «core business», или попросту «core» — «ядром», из которого как  раз и произрастает (ну или не произрастает) рыночный успех. Что же касается непрофильных бизнес-процессов, то их в рамках этой модели следует  отдать на аутсорсинг. В конце концов, побеждает не тот производитель, у которого лучше поставлена бухгалтерия, а тот, чей товар лучше. Вот  только простой эта модель оказывается, увы, лишь на бумаге.

     Применяя  максимально аутсорсинговые схемы  при ведении собственного бизнеса, или организуя новые структуры, полностью рассчитанные на удаленное  управление ресурсами и процессами, сегодня в прямом управлении остается имя и имидж, бренды компании, вся  без исключения клиентская база, все  элементы корпоративной культуры, включая  фирменный стиль, а так же нематериальный капитал каждой компании – интеллектуальную собственность, так называемые генераторы идей. Все остальные функции могут  разветвленной сетью опутывать  различные аутсорсинговые компании. Главное, чтобы основной узел в этой сети – контрольный орган, оставался  в прямом управлении. Умение управлять, доверяя часть знаний своим удаленным  помощникам и сотрудникам – это  очень важная часть бизнеса современных  компаний. Доверяя профессионалам все  вспомогательные функции, фирма освобождает время для реализации основной бизнес-идеи, сохраняется возможность управлять функциями, процессами, находящимися в сети аутсорсеров, а главное -  управлять чужими возможностями и знаниям для достижения собственной цели и получения прибыли. Если это удается – бизнес становится прибыльным в максимально короткие сроки и без больших капиталовложений в оборудование и создание собственной расходной инфраструктуры.

     Юридическое лицо, которому заказчик поручил выполнение работ, стремится «зацепиться» за компанию и выстроить долговременное стратегическое сотрудничество. А вот для физического  лица – аутсорсера – куда важнее мгновенное получение прибыли. Такой  исполнитель стремится любой  ценой «надоить» из заказчика  побольше и прямо сейчас. Не сошлись  по деньгам? Проще найти другого  клиента, чем тратить месяцы, а  то и годы на то, чтобы наладить с  вами сотрудничество по устраивающим его ставкам. Юридическое же лицо никак не может позволить себе разбрасываться перспективными заказчиками. А значит, при равном качестве и  количестве работ на аутсорсинге  даже небольшие компании – поставщики услуг (т. е. юрлица) стратегически более  заинтересованы в заказчике, чем  профессионалы-индивидуалы.

     Это не аксиома. Скорее – профессиональное убеждение: в идеале юридическое  лицо, выступающее в роли аутсорсера, по масштабам бизнеса должно быть чуть «мельче» компании –заказчика. В  таком случае сторонний поставщик  услуг сможет стать спутником  организации. Кроме того, аутсорсер  должен быть заинтересован в заказчике, но при этом… не зависеть от него фатально. Значит, гонорар, который  выплачивается аутсорсеру, должен быть для него значимым (опасение потерять заказчика как клиента), но и не таким, чтобы зависеть от этих заказов  более чем на 50% выручки. Если последнее  происходит, велика вероятность, что  мощностей аутсорсера уже в ближайшем  будущем может просто не хватить. Плохо, если гонорар, напротив, ничтожно мал в масштабах бизнеса аутсорсера. Это повод пренебрегать заказчиком как клиентом ради более крупных  заказчиков. Лучше всего, если оплата услуг по аутсорсингу составляет 10-15% от общей выручки провайдера. Тогда это будет по-настоящему выгодное партнерство.

Организации необходимо учитывать следующие  факторы, влияющие

на принятие решения о передаче на аутсорсинг:

1. фактор значимости;
2. фактор качества;
3. ресурсный фактор;
4. стоимостной фактор;
5. временной фактор.
     
1. Каждый  фактор оценивается в баллах - от 1 до 5.
     
1. Фактор  значимости. При анализе функций и видов деятельности определяется, относятся ли они к основным или к вспомогательным функциям. Классификация осуществляется с позиции полномочий, целей и задач организации. Функции или виду деятельности или присваивается от 1 до 5 баллов в зависимости от повышения значимости.
     
1. Фактор  качества. При рассмотрении фактора качества определяются функции и виды деятельности, реализация которых не обеспечивает требуемый уровень качества за счет ресурсов организации. Уровень качества оценивается по степени исполнения административного регламента. Если уровень качества исполняемой функции или вида деятельности не соответствует установленному, фактору качества присваивается 1 балл, если разница между установленным и фактическим уровнем качества составляет менее 70% - 3 балла, если более 70 % - 5 баллов. 
     
1. Ресурсный фактор. При рассмотрении ресурсного фактора определяются функции и виды деятельности, на реализацию которых требуется первоочередное направление материальных и трудовых ресурсов. Функциям и видам деятельности, на исполнение которых ресурсы направляются в первую очередь, присваивается 5 баллов, менее значимым – 3 балла, наименее значимым – 1 балл.
     
1. Стоимостной фактор. При рассмотрении стоимостного фактора определяются общие затраты организации, связанные с исполнением функции или вида деятельности, рассматриваемых к передаче на аутсорсинг. Если оцениваемая рыночная стоимость ниже расчетной себестоимости исполнения функции или вида деятельности, стоимостному фактору присваивается 1 балл, если приблизительно равна - 3 балла, если выше - 5 баллов.
     
1.   Временной фактор. При рассмотрении временного фактора определяются временные ресурсы, связанные с исполнением функции или вида деятельности, рассматриваемых к передаче на аутсорсинг. Если для исполнения функции или вида деятельности установлены сроки, недостижимые с помощью ресурсов организации, временному фактору присваивается 1 балл, если сроки могут быть скорректированы или достигнуты путем перераспределения ресурсов - 3 балла, если установлены достижимые сроки - 5 баллов.
     
1. Если сумма  баллов по всем 5 факторам не больше 15 баллов, то руководителем организации принимается  решение о целесообразности передачи функции или вида деятельности на аутсорсинг.
     
1. По итогам анализа функций и видов деятельности уполномоченное должностное лицо формирует  предварительный перечень функций  и видов деятельности, которые  целесообразно передать на аутсорсинг. 
   
     
2. 2 Выбор методики оценки эффективности аутсорсинга