Аутсорсинг и его технологии

     2)Экономическая  сторона прекращения. Контракт  должен содержать взаимно согласованные  экономические выкладки, сопровождающие  любой случай прекращения действия  контракта. 

     На  каком-то этапе взаимоотношений  появление разногласий неизбежно. Это требует наличия процессов  по управлению и разрешению споров. Контракт должен обеспечивать некоторые  структуры корпоративного управления, эффективно справляющиеся с решением возникающих проблем без необходимости  обращения к контракту.

     Установление  эффективной структуры и иерархии управления

     Обеспечить  возможности управления рисками  в момент заключения договоренностей  финансовый директор может, если в первую очередь позаботится о структуре  и методологии управления, куда входили  бы представители и компании, и  провайдера. Именно такая структура, а не сам контракт, представляет собой механизм управления сделкой. Эта структура должна заниматься вопросами риска на стратегическом, тактическом и функциональном уровнях, разработать определенные методики реагирования в ответ на возникающие риски с последующим информированием соответствующих должностных лиц в рамках каждой организации.

     Эффективная структура управления необходима на всем протяжении действия контракта. Она  представляет собой один из механизмов, которые могут быть использованы на различных стадиях для устранения проблем, возникающих во взаимоотношениях между сторонами, для разрешения разногласий и споров.

     Иерархия  такой структуры будет зависеть от двух основных критериев:

     1. Степень реорганизации, предполагающейся в рамках аутсорсинга. Какое воздействие процесс изменений окажет на общее направление бизнеса компании и стратегии его осуществления? Чем больше предполагается изменений в остающихся после аутсорсинга на балансе предприятия отделах, тем больше нужно старших руководителей, тем строже должна быть иерархия такой структуры управления.

       В самом начале действия контракта  приходиться решать важнейшие  вопросы. Необходимо организовать  переходный период, а также сформировать  или переформировать отделы, остающиеся  на балансе предприятия. Со  временем это превратится в  отработанные рутинные операции  и задачи. Главными вопросами  будут достижение установленного  уровня в оказании услуг, осуществление  изменений и постоянная работа  на улучшение качества и эффективности. 

     2.Искусство управления требует наличия в нужный момент и в нужном месте подходящих людей, имеющих должные полномочия. Например, тогда как финансовый директор и другие старшие руководители становятся ключевыми участниками процесса в самом его начале, при этом их регулярное участие предполагается и в дальнейшем, участие всех представителей группы руководителей вряд ли будет необходимо на протяжении всего срока действия контракта.

     В рамках любой сделки по аутсорсингу  провайдер должен осуществлять процессы в соответствии с определенным объемом, выполняя правила и процедуры  в области финансов и ведения  бухгалтерского учета. Деятельность провайдера оценивается и контролируется руководством компании. По ней подготавливается отчет. Ответственности сторон четко  определены и существует возможность  для улучшений в области разделения обязанностей.

     Как и в случае любого решения, принимаемого по крупной сделке, в переходе на аутсорсинг от рисков никуда не деться. Аутсорсинг способен снизить общий  риск компании путем усиления контроля над использованием ресурсов, обеспечения  большей прозрачности и более  определенных бизнес-процессов.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт аутсорсинга 

     Зарождение  предпринимательства в современной  России проходило в весьма суровых  условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского  бизнеса стала задача экономического и физического выживания.

     Таким образом, пионерами аутсорсинга  в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более  качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х  годов, некоторые из них успешно  существуют до сих пор, превратившись  в достаточно крупные многопрофильные  компании, специализирующиеся в сфере  обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.

     Постепенно  бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала  реклама. Специалистов по рекламе катастрофически  не хватало, что создало благоприятную  почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.

     Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские  компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства  выполняли полный спектр функций  соответствующих отделов своих  клиентов, фактически замещая эти  отделы.

     К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения  современными бизнес-технологиями. Одной  из таких технологий являлся отказ  от непрофильной для организации  деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может  делать лучше всех.

     Относительно  стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению  новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

     Первыми предложенными на рынке функциями  ИТ-аутсорсинга стали техническое  обслуживание офисной техники и  системное администрирование. Впоследствии, этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфракструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.

     Передача  технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям с небольшим числом компьютеров и пользователей, но в то же время создавала существенные риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу для крупных компаний, поэтому  в них предпочитали использовать штатных сотрудников.

     Впрочем, даже в крупных компаниях, для  которых служба ИТ является вспомогательным  подразделением, иногда использовали ИТ-аутстаффинг, то есть предоставление сторонней компанией специалиста  необходимой квалификации как для  временной, так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у клиента, но получали зарплату в  аутсорсинговой компании, которая, в  свою очередь, выставляла клиенту счета  на сумму в 2-3 раза больше, но гарантировала  замену специалиста в случае его  болезни или увольнения.

     ИТ-аутстаффинг  являлся частным случаем кадрового  аутсорсинга (аутстаффинга), которым  в России занимались в основном западные кадровые агентства. В большинстве  случаев к аутстаффингу прибегали  для создания проектной команды  на относительно небольшие сроки. Это  позволяло сократить расходы  на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных  сотрудников. Кроме того, аутстаффинг  позволял сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без  смены места работы, что было очень  удобным для молодых специалистов.

     Аутсорсинг  бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и  менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию  сторонним организациям, некоторые  российские компании также сделали  свой выбор в пользу аутсорсинга.

     Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна  количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим  компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с  некоторой другой.

     До  недавнего времени основными  потребителями аутсорсинга HR-функций  и расчета заработной платы у  нас были зарубежные компании, работающие на российском рынке.

     В большинстве российских компаний долгое время относились к этой идее с  интересом, но без понимания. Крупные  отечественные холдинги аутсорсинг интерпретировали «по-русски», выделяя  функции, общие для всех компаний, и создавая отдельное подразделение  или юридическое лицо в рамках того же комплекса. Такой подход обусловлен во многом психологической неготовностью  передать внешнему провайдеру функцию, хотя и не основную, но связанную  с большим объемом конфиденциальной информации.

     В последние несколько лет наметился  существенный перелом в восприятии российскими компаниями идеи аутсорсинга. Многие предприятия промышленного  и агропромышленного комплекса  уже приступили к ее внедрению. Однако разница в восприятии аутсорсинга  между российскими и западными  компаниями, работающими на местном  рынке, существует. В качестве примера  можно привести компанию Nike, которая  в свое время передала на аутсорсинг производство и продажи, сконцентрировав  энергию и ресурсы на деятельности, направленной непосредственно на удовлетворение потребности клиента. Конек Nike –  дизайн, в котором она выступает  брендом-лидером. Такой подход привел к тому, что после нескольких лет  упорной борьбы за рынок компания вышла на стадию бурного роста  и до сих пор не сдает завоеванных  позиций. Возросшее влияние Nike подчеркивает и другую потенциальную выгоду от аутсорсинга – существенный рост обычно требует значительного увеличения штата, что в свою очередь ведет  к бюрократизации. Аутсорсинг помог  нарастить количество служащих медленнее, чем это обычно происходит.

     На  Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвета достиг в 90-е годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации  Малого Бизнеса (U.S. Small Business Administration), в  период между 1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения законов  в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись  с необходимостью тратить на оформление HR-документации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг стал решением подобных проблем.

     Сначала его предлагали обычные рекрутинговые  агентства, несколько видоизменив  уже существовавшую услугу лизинга  персонала. В настоящее время  в США аутстаффинг – это  законодательно оформленная услуга с четко проработанным механизмом реализации. Ее предоставлением занимаются компании Professional Employer Organization (дословный  перевод с англ. – «профессиональный  работодатель»), или PEO. По данным National Association of Professional Employer Organizations, в 50 штатах США работает 700 компаний PEO. Их количество в течение последних шести лет ежегодно возрастает на 20%, доход отрасли составляет около 42 млн долл. США в год. [12]

     Главной причиной успеха аутстаффинговых организаций  явилась такая характерная особенность  бизнеса на Западе, как возможность  предоставления своим служащим так  называемых бенефитов – пакетов  социальных льгот и страховок, которые  небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии в силу высокой  стоимости контрактов со страховщиками.

     К 2005 г. около 80% западных малых и средних  компаний вывели своих сотрудников  за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта тенденция сохранится. [13]

     К сожалению, на пространстве Союза Независимых  Государств данная услуга распространена весьма узко. Наибольшее свое распространение  аутстаффинг приобрел в Российской Федерации. В России аутстаффинг  – новая услуга, возникновение  необходимости в ней можно  расценивать как позитивный признак  развития цивилизованных рыночных отношений.

     Спрос на услуги по лизингу персонала в  нашей стране впервые возник после  кризиса 1998 г., когда иностранные  компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать  сотрудников и выводить их за штат. Период середины 2002 г. – начала 2003 гг. характеризовался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение общего объема рынка кадровых услуг России (более 100 млн долл. США), и к концу 2004 г. отечественные клиенты уже составляли 40% от общего количества фирм, обратившихся к провайдерам.

     В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг равна 20%, что превышает аутсорсинг (15%) и  лизинг (15%) персонала. Компании, предоставляющие  эту услугу, напрямую конкурируют  с агентствами по поиску кадров, доля которых также составляет 20%. [8]

     Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в  четыре раза, свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса.