Аутсорсинг и его технологии

     3. Лизинг персонала (staff leasing) – предоставление  находящихся в штате кадрового  агентства сотрудников клиенту  на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких  лет. Данная форма отличается  от предыдущей только сроком  предоставления персонала.

     Рассмотрим  подробнее понятия аутстаффинг и инсорсинг.

     Слово «аутстаффинг» (outstaffing) – в дословном  переводе означает «выведение персонала  за штат». Аутстаффинг – это форма  заемного труда ( в ряде стран Запада, заемный труд получил также название «лизинг персонала», сопряженная  с передачей части штата работников в другую организацию, например, в  кадровое агентство. При этом происходит выведение своих работников за штат этой организации путем увольнения их в порядке перевода в другую фирму – провайдер.

     Последняя в свою очередь заключает с  этими работниками трудовые договоры и становится, таким образом, формальным работодателем этих переведенных работников. В тоже время работники продолжают выполнять свои прежние обязанности, но уже по договору о предоставлении персонала (аутстаффинг), получая зарплату и числясь в штате другой компании-провайдера.

     Но  наиболее часто аутстаффинг практически  выражается в том, что заинтересованная коммерческая фирма заключает договор  аутстаффинга с компанией-провайдером  о предоставлении ей для использования  в своей деятельности по конкретным направлениям чужих специалистов.

     Копируя западную контрактную практику, в  России определяют такие договоры по обеспечению работниками, как аренду персонала (staff leasing). По такому договору провайдер (обычно кадровое агентство) передает работников, числящихся в  его штате фирме-заказчику на определенный срок, который может  измеряться как месяцами, а то и  годами. Однако такая передача персонала  юридически не является арендой (в том  значении, в каком она понимается в гражданском законодательстве), поскольку предметом договора в  этом случае является не имущество. Договор  аутстаффинг нередко заключается, когда персонал передается на короткий период – на месяц, декаду и т.д.

     Обычно  это необходимо для срочной замены своих, временно отсутствующих работников, или для проведения каких-либо особых, но временных мероприятий. Такой  договор за границей именуют flexible (temporary) staffing. Выгоды работодателя при подобном привлечении персонала очевидны - экономия времени и средств. Ситуаций, когда чужой сотрудник нужен фирме на небольшой отрезок времени, множество. Например, организация выставок, конференций, переезда и т.п.

     Следует заметить, что российское законодательство не только не учитывает особенности аутсорсинга и аутстаффинга, но и вообще не содержит даже общих норм, регулирующих правоотношения, возникающие при их применении, т.е. при передаче определенных работ внешнему исполнителю или представителю передаваемого персонала.

     Поэтому на практике нередко, не имея официальной правовой терминологии, а применяя английскую терминологию, для новых у нас договорных отношений услуги по представлению персонала для выполнения работ именуют аутсорсингом, а выполнение определенных работ по заказу – называют аутстаффингом, или наоборот. Но это не является большой ошибкой, т.к. оба термина обозначают формы применения заемного труда для одних и те же целей.

     Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли крупнейшие международные кадровые агентства, такие, как Manpower и Kelly Services. Вскоре подобные услуги появились у нескольких российских кадровых агентств, например, «Анкор» или «Метрополис». Но никакая из этих компаний никогда не позиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Соответственно, инвестиции в ее продвижение и развитие рынка аутстаффинга в целом были достаточно малы. Пользовались этими сервисами компании практически исключительно западные, имеющие в России мощные представительства и чаще всего сотрудничавшие с теми же агентствами и в других странах. Однако в середине 2002 года спрос на аутстаффинг начал расти. Им стали интересоваться уже не только западные, но и российские компании. Одной из первых профильных компаний в области аутстаффинга на российский рынок вышла компания Ventra Employment. Имея большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета, компания представила на рынок продукт в соответствии с западными стандартами состава и качества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.

     Благодаря применению методологии аутсорсинга  в организационной структуре  управления предприятием уменьшается  число уровней управления, сокращается  численность аппарата управления. Организационная  структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения.  Тем не менее на практике имеет место методология, противоположная аутсорсингу – инсорсинг, сутью которой является включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.

     Существует  много различных видов деятельности, которые можно назвать инсорсингом. Так, компания  SAGA - известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые по статистике реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане.  SAGA утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков страхования автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SAGA  еще расширила спектр предоставляемых услуг, включи в в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо-  и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений.

     Приведем  еще ряд факторов, поддерживающих инсорсинг в ситуациях, когда  внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность:

1. В идеальном случае функция должна быть основной.
2. Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.
3. В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

1.2 Механизм и инструментарий аутсорсинга 

     Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться  на основном бизнесе, поскольку договор  аутсорсинга заключается именно по непрофильным направлениям деятельности организации. Передача части работ  на аутсорсинг позволяет сократить  издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят намного дешевле, чем содержание собственного персонала.

     По  договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:

• поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и так далее);
• постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности;
• поиск и подбор кадров;
• аренда сотрудников;
• PR и рекламные услуги;
• уборка офисных помещений;
• охрана и служба безопасности;
• организация питания;
• организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;
• административная поддержка и прочие услуги.

     Между организацией-заказчиком и аутсорсинговой организацией заключается гражданско-правовой договор, предметом которого является предоставление услуги или выполнение работы.

     Отметим, что в Гражданском кодексе  Российской Федерации (далее — ГК РФ) нет нормы, регулирующей взаимоотношения  между заказчиком и организацией-аутсорсером по уровню сервиса, поэтому процесс оказания услуг аутсорсинга регламентируется теми нормами ГК РФ, которым соответствует фактическое содержание взаимоотношений между заказчиком и организацией-аутсорсером.

     При передаче какой-то функции организации  на аутсорсинг, в некоторых случаях, могут быть заключены договоры о  техническом или об абонентском  обслуживании заказчика. Не существует типовых договоров по данным видам  услуг, поэтому договоры составляются в произвольной форме.

     Отдельные виды аутсорсинга включают комплекс сервисных услуг; поэтому они  должны оформляться смешанными договорами, включающими максимум договорных условий, регулирующих все возможные аспекты  взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером.

     Как правило, при оказании аутсорсинговых услуг работники состоят в  трудовых отношениях с организацией-исполнителем, имеют с ней трудовые договоры, заключаемые по общему правилу. Они  не включаются в отношения между  заказчиком и исполнителем, поскольку  они исполняют свою трудовую функцию, определенную в трудовом договоре исходя из целей деятельности организации-аутсорсера. Работник получает заработную плату  у аутсорсера и подчиняется приказам и распоряжениям своего работодателя, хоть и выполняет указания должностных  лиц организации-заказчика для  качественного и своевременного предоставления услуги.

     Хорошо  составленный и структурированный  контракт — результат тщательного  и целенаправленного процесса. В  основе контракта лежит экономическая  составляющая, на которую нанизываются главные принципиальные договоренности, после чего только и начинается разработка самого контракта и его положений. Контракт должен четко и точно  определять все значительные аспекты  взаимоотношений сторон, предусматривать  механизмы для решения вопросов изменений требований, а также  инструменты, необходимые для эффективного управления самим процессом оказания услуг.

     При структурировании контракта будет  полезно представлять себе всю сделку в виде трех этапов.

     Этап 1: переходный период.

      1) Передача активов. Во время  переходного периода люди, мощности, оборудование, программное обеспечение  и контракты на услуги передаются  провайдеру. В контракте должно  содержаться указание на сторону,  которая будет нести финансовую, административную и оперативную  ответственность за каждый из  передаваемых ресурсов.

     2)Передача  услуг. На начальном этапе необходимо  уделить внимание вопросам интеграции  систем, реструктуризации процессов  и требующейся реорганизации,  включая некоторые сложные аспекты  инфраструктуры и изменения в  процессах. 

     3)Перевод  людей. Персонал представляет  собой особенно уязвимую область,  особенно когда это касается  сотрудничества и удержания сотрудников,  занимающих ответственные должности.  Они обладают основными знаниями  о деятельности компании и  технологиях и являются ключевым  звеном успешной реализации переходного  периода. Необходимо определить  тех сотрудников, которые получат  предложения по работе, их зарплату  и компенсационный пакет, а  также гарантии занятости. Подобные  вопросы необходимо обсудить  между сторонами и зафиксировать  в контракте. 

     Этап 2: выполнение.

     1) Объем услуг. Провайдер выполняет  определенный набор услуг на  определенном согласованном уровне, придерживаясь установленных финансовых  показателей. 

      2)Разделение прибыли. Согласование  экономической стороны сделки  и установление способов и  принципов разделения экономических  преимуществ — наиболее проблемная  зона любого контракта. Однако  успех сделки требует отражения  вышеуказанных вопросов в контракте. 

                3)Справедливая компенсация. В рамках контракта обе стороны должны иметь право на получение справедливой и согласованной компенсации в случае, если другая сторона будет не в состоянии выполнять свои обязательства.

     4)Механизмы  корректировки. Не стоит заострять  свое внимание исключительно  на базовых цифрах гонорара, озвученных  провайдером. Гонорар будет рассчитываться  на основе объема используемых  ресурсов и, естественно, зависеть  от некоторых допущений. Реальный  объем услуг может значительным  образом отличаться от записанного  в контракте на протяжении  всего срока его действия, поэтому  необходимо предусмотреть в контракте  механизмы корректировки гонорара.

     Этап 3: прекращение.

     1)Соглашение  о выходе из контракта. Контракт  должен предусматривать возможность  прекращения его действия на  любой стадии. Обе стороны должны  иметь возможность выйти из  соглашения на ранее согласованных  условиях, обеспечивающих гладкую  и беспроблемную передачу процессов  обратно в компанию или другому  провайдеру.