Анализ внутренних и внешних факторов организации при формировании стратегии

Содержание

   Введение……………………………………………………………....3

1. Теоретические основы разработки стратегии организации...….5
2. Анализ внутренних переменных при разработке стратегии организации……………………..………………………………...11
3. Анализ факторов внешней среды при разработке стратегии организации ……………………...………………………………..17

Заключение……………………………………………………………24

Список используемой литературы…………………………………..26

Введение

     В настоящее время, когда экономическое  положение России и других стран, на фоне уже минувшего кризиса, остается весьма нестабильным, особую актуальность приобретает умение руководителя организации правильно выбрать стратегии для развития, подвластной ему организации. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние организации и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

     Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия организации — это совокупность принципов, которыми руководствуются организации в процессе движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Стратегия организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия организации составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами организации, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

     Все вышесказанное подразумевает собой  один вопрос относительно стратегии  организации, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

      Цель  данной работы является анализ процесса разработки стратегии организации, в связи с чем, можно сформулировать следующие задачи:

1. изучить стратегическое управление и планирование в организации;
2. рассмотреть  внутренние переменные организации, непосредственно влияющие на разработку стратегии;
3. рассмотреть факторы внешней среды,  которые необходимо учитывать при разработке стратегии организации .

   Объектом исследования является предприятие, вырабатывающее стратегию своего развития.

   Предметом исследования является влияние внутренних переменных организации и факторов внешней среды на выбор стратегии ее развития.

   Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что, с одной стороны, перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы; с другой стороны, стратегия развития фирмы определяется именно внешней и внутренней средой. Значит, представляется вполне логичным рассмотрение внешней и внутренней среды организации как этапа ее стратегического развития; при этом на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

     Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.¹ Т.е. под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия  включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели; политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. 
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. ²

     Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. ³ предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

     Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Планирование и реализация мероприятий в рамках стратегии развития современной организации неразрывно связана с установлением и поддержанием ее динамического взаимодействия с внешней средой.⁴ Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. (См. рис.1)

     Очевидно, что выбор конкретной стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

     Первый  из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка. Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. ⁵ 

Рис. 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании. ⁶

     Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых – начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.(Рис.2)

     Стратегия проникновения на рынок применяется  предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.  
 
 

                                Рис.2. Матрица продукт/рынок ⁷ 

     Стратегия развития рынка применяется в  случае, если возникает возможность  экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

     Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

     Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

     Конкурентные  стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". ⁸

     М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

     М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

     Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

     При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.