Факторы, влияющие на формирование стратегии организации. Анализ внутренних и внешних факторов

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Основы разработки  стратегии фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

  1.1. Понятие  стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

  1.2. Определение  стратегии фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

  1.3. Классификация  стратегий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. Факторы, влияющие  на формирование стратегии организации.  Анализ внутренних и внешних  факторов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

  2.1. Факторы,  влияющие на формирование стратегии 

организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

  2.2. Анализ  внутренних переменных. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

  2.3. Анализ  факторов внешней среды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  24

Список используемой литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В настоящее время, когда экономическое  положение России и других стран, на фоне уже минувшего кризиса, остается весьма нестабильным, особую актуальность приобретает умение руководителя организации  правильно выбрать стратегии  для развития, подвластной ему  организации.  Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние организации и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

     Слово «стратегия» греческого происхождения  и означает «искусство развертывания  войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел  в обиход специалистов, теорию и  практику менеджмента. В менеджменте  стратегия организации — это совокупность принципов, которыми руководствуются организации в процессе движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Стратегия организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия организации составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами организации, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основы разработки  стратегии фирмы. 

     1.1 Понятие стратегий.

          Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

     Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых  решений по адаптации фирмы к  новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

     Потенциально  стратегия имеет дело со всем чем  угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

     По  мнению Виханского О.С., стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

     Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая  стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. 

     1.2 Определение стратегии фирмы.

         При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее  все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

     Всегда  находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого  открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия  компании всегда должна сочетать в  себе запланированную и продуманную  линию поведения. А так же возможность  реагирования на все запланированное  новое.

     С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

     • корпоративную;

     • деловую;

     • функциональную;

     • операционную (линейную).

     Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных  отраслях, а также в действиях  и подходах, направленных на улучшение  деятельности групп предприятий, в  которые диверсифицировалась компания.

     Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленным на обеспечение  успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции.

     Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры  и т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

     Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

     Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени  управления.

     Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения  в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении  генеральных директоров и руководителей  предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.

     Операционные  стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена  управления).

     Если  компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне. 

     1.3 Классификация стратегий.

         М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

     1. Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных  издержек производства товара  или услуги.

     2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

     3. Стратегия оптимальных издержек  дает возможность фирме предложить  своим покупателям более ощутимую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации. Задача состоит  в том, чтобы обеспечить оптимальные  (насколько возможно низкие) издержки  и цены по сравнению с аналогичной  продукцией конкурентов.

     4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства.

     5. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции,  ставит своей целью обеспечение  представителей выбранного сегмента  товарами и услугами, наиболее  полно отвечающими их вкусам  и требованиям.

     Другим  подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно  разделить на:

     • функциональные стратегии, ориентированные  на внутреннюю сферу деятельности компании;

     • функциональные стратегии, проявляющиеся  в основном во внешней сфере.

     К первому виду относятся стратегические решения в области:

     • планирования;

     • контроля;

     • координации;

     • структурного построения;

     • мотивации;

     • информационного обеспечения.

     Внутренние  стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

     Ко  второму виду относятся следующие  стратегии:

     • инвестиционные;

     • ресурсообеспечения;

     • политические;

     • экологические;

     • технологические;

     • маркетинговые.

     Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или  иной степени зависимы от нее и  влияют на процесс ее развития.

 

     2. Факторы, влияющие  на формирование стратегии фирмы. Анализ внешних и внутренних факторов. 

     2.1 Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы.

          На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

     Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие: