Управление социальной работой

Содержание 

Введение

В российском обществе наметились некоторые тенденции выхода из того системного кризиса, в котором оно оказалось в 90-х годах XX века. Эти тенденции связаны, прежде всего, с усилением государственного регулирования социально-экономических процессов и продолжением рыночных реформ. Таким образом, на сегодняшний день тема курсовой работы «Система функций управления социальной работой» является актуальной. Становится необходимы теоретический анализ особенностей управления социальной работой в современных условиях и, в частности, систем функций управления социальной работой. 

Управление следует рассматривать как процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями.  
 
Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Организации создаются людьми и являются элементом общественной системы. Зависимость общества от деятельности организаций позволяет рассматривать последние не только как объекты общественного воздействия, но и как активные субъекты, влияющие на жизнь общества. 
 
Социальное управление в широком смысле означает управление всеми и любыми общественными процессами, а в узком — управление процессами и явлениями социальной сферы общественной жизни.

Социальное управление имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, не свойственные управлению техническими системами.В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, — ценное общественное достояние. 

Различные интересы как сильный субъективный момент вносят большую трудность в управление социальными системами. Отношения по управлению, так же как и любые отношения между людьми, никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя. Происходит сложное взаимодействие целей, причем вклад разных работников неодинаков и зависит от их статуса, активности и т. д. Социальное управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие — особенностями процесса управления, его субъектами. 
 
Цель данной работы – изучить теоретические основы понятия процесса управления. И рассмотреть систему функций управления социальной работой. 
 
Задача:  
 
- изучить содержание понятий «процесс управления» и «функции управления». 
 
- рассмотреть содержание функций управления. 
 
Предметом исследования является система функции управления социальной работой.

1.Структура и  функции управления

1.1. Процесс и  общие функции управления

Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. 
 
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль , который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечень основных управленческих функций несколько отличается от других [11, С. 69]. 
 
Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: 
 
•    планирование (выбор целей и план действий по их достижению); 
 
• организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними); 
 
• мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей); 
 
• контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными); 
 
• координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей). 
 
Эти пять общих функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. 
 
Рис. 1. Схема процесса управления

Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. 
 
Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы: 
 
- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности  и угрозы в окружающей организацию  среде, определить, какими должны  быть цели организации и что  может помешать их достижению; 
 
- как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей. 
 
К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана. К дополнительным принципам планирования относятся: 
 
-   ранжирование объектов по их важности; 
 
-   сбалансированность плана; 
 
-   вариантность плана; 
 
-   экономическая обоснованность показателей; 
 
-   преемственность стратегического и текущего планов; 
 
-   автоматизация планирования; 
 
-   согласованность плана с параметрами внешней среды; 
 
-   социальная ориентация плана; 
 
-   обеспечение обратной связи системы планирования при управлении. 
 
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает: 
 
•   установление целей и задач;

•    разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; 
 
•   определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; 
 
•   доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. 
 
В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.  
 
Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. 
 
Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики - 1—3 месяца). 
 
С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе. 
 
Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, должны ознакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обратить внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала. 
 
Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: 
 
•    продукция и услуги;

•    маркетинг; 
 
•    производственный план; 
 
•   управление и организация; 
 
•    капитал и юридическая форма компании; 
 
•    финансовый план. 
 
Следующей функцией управления является организация. Задача ее - формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий [11, С. 73,]. 
 
При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов. 
 
Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: 
 
•    пропорциональность; 
 
•    непрерывность; 
 
•    наличие целей; 
 
•   эластичность действий; 
 
•   устойчивость; 
 
•    разделение труда; 
•    соблюдение норм управляемости; 
 
•   делегирование обязанностей и полномочий; 
 
•    параллельность; 
 
•    прямоточность; 
 
•    ритмичность; 
 
•    концентрация однородных предметов труда в одном месте; 
 
•    гибкость процессов. 
 
Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест; одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д., при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов. 
 
Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов. 
 
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. 
 
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды [11, С. 75]. 
 
До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу. 
 
Методы управленческой мотивации можно разделить на: 
 
методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.; 
 
методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.; 
 
методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.; 
 
методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.; 
 
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.; 
 
методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика; 
 
целевой метод; 
 
метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ; 
 
метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод); 
 
методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч. 
 
Мотивацию по целесообразию рассматривают как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: 
 
-   возникновение потребности; 
 
-   поиск путей устранения потребности; 
 
-   определение целей (направления) действия; 
 
-   осуществление действия по удовлетворению потребности; 
 
-   получение вознаграждения за осуществление действия; 
 
-   удовлетворение, устранение потребности. 
 
Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц-берга и Д. МакКлелланда. 
 
По теории американского психолога А. Маслоу (1908— 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня [11,С.76]. 
 
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе. 
 
Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 
 
Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении - подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. 
 
 
 
Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

 
Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей. 
 
Практические выводы из концепции Маслоу: 
 
-   потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней); 
 
- чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности; 

-неудовлетворенные потребности  стимулируют работников, а удовлетворенные  перестают воздействовать, поэтому  их место занимают другие неудовлетворенные потребности; 
 
- удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня. 
 
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов. 
 
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.). 
 
Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. 
 
В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения. 
 
В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека: 
 
• потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде; 
 
• потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.; 
 
• потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. 
 
При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах). 
 
Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу и МакКлелланду, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы [11, С. 78]. 
 
Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 
 
Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера. 
 
Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя. 
 
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.