Содержание

С.

Введение

     Отечественный и зарубежный опыт деятельности современных  социальных служб свидетельствует, что повышение их эффективности определяется не столько оптимально организованной структурой, наличием современной материально-технической базы, сколько составом кадров специалистов, имеющих основательную теоретическую и практическую подготовку в области социальной работы, владеющих искусством применения социальных технологий в сфере предоставления населению социальных услуг.

     Кадры – главная составляющая социальной работы. Различают социальных работников и специалистов по социальной работе.

     Социальный  работник – лицо, закончившее среднее специальное учебное заведение по профилю социальной работы. Специалист по социальной работе – лицо, закончившее высшее учебное заведение по профилю социальной работы. ¹

     Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность и профессионализм.

     Требование  здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни – старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, беззащитностью, болезнями, жестокостью и др. Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются индивидуальные, групповые, коллективные системы. Например, психологические приемы самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказание врачебной помощи; занятия физкультурой и др.

     Компетентность  как второе «требуемое свойство»  представляет собой:

     1) соответствие уровня и содержания  знаний и умений конкретного  работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам; 2) наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач; 3) умение работника практически действовать, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.

     Компетентность  обеспечивается базовым образованием, самообразованием в ходе практической деятельности, заимствованием опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы – курсы, семинары, разовые программы и др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация – завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

     Профессионализм – это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие высокое качество труда и результатов.

     Для работы с кадрами социальной работы практически значимыми являются:

• кадровая политика – определение перспективных и текущих целей при работе с кадрами, разработка необходимых мероприятий и их практическая реализация;
• подбор персонала – выявление и оценка работников для назначения на определенную должность;
• расстановка кадров – распределение работников в данной оргструктуре, в том числе назначение на первую (для данного человека) должность; выдвижение на вышестоящую; перевод на другую, но одноуровневую должность; перемещение на нижестоящую; переход в другую сферу деятельности;
• оценка кадров – сбор, анализ и систематизация информации о качествах (способностях) человека, результатах его работы за определенный период времени; содержании выполняемой им работы; общении с людьми и др.;
• повышение квалификации – периодическая учеба кадров с отрывом или без отрыва от работы, предусматривающая пополнение, обновление и совершенствование знаний и умений;
• карьера кадров (служебная карьера) – продвижение работников снизу вверх по служебной лестнице с помощью определенной системы.
• кадры – от уровня управления ими зависят результаты деятельности, эффективность социальной работы.

     Поэтому в курсовой работе я попытаюсь  более подробно рассмотреть данные направления работы с персоналом.

Глава I. Система управления кадрами в социальной работе

1.1. Сущность и содержание кадровой политики организации

     Кадровая  политика организации – генеральное  направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.²

     Кадровая  политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

• обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
• обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

     Управление  персоналом стало перерастать в  стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

1. решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);
2. решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

     При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение  следующих перспективных задач:

• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
• количественное и качественное планирование штатных должностей;
• организация профессионального кадрового маркетинга;
• введение в специальность и адаптация сотрудников;
• повышение квалификации;
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
• определение уровней руководства;
• регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

     Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению  новаций, повышение эффективности  управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

     Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации.

     В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

     Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации  не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме  экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

     Реактивная  кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

     Превентивная  кадровая политика проводится тогда, когда  руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

     Активная  кадровая политика осуществляется в  случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

     Активная  кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

     При рациональной кадровой политике руководство  организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных сточки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

     В зависимости от ориентации на собственный  или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

     Открытая  кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая  кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

     В соответствии с вышеперечисленным, цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

     Формирование  кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
• формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.