Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице.

     Горизонтальное  — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

     Центростремительное направление в служебной карьере поднимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

     Планирование  служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и

     нормативных сроков пребывания в должности, а  также пожеланий и личных качеств  сотрудника. [1; 36] Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
• исключение закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

     Планирование  и контроль служебной карьеры  начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого  увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

     Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

     Реализация  служебной карьеры напрямую связана  с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

     Реализация  индивидуальных целей и служебной  карьеры в целом определяется системой служебно-профессионалъного продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно-профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

     Организация служебно-профессионального продвижения  содержит следующие процедуры:

• повышение в должности или квалификации,
• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
• увольнение из организации.

     Правила и порядок применения процедур служебно-профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

     Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров;
• предварительный выбор состава кадрового резерва;
• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование текущего резерва кадров.

     Таким образом, формирование резерва является одним из условий преемственности развития кадрового корпуса органов социальной защиты, чем в свою очередь обеспечивается стабильность и поступательное развитие на всех уровнях управления. В широком смысле формирование кадрового резерва системы – это определение и анализ ее кадрового потенциала.

     Кадровый  резерв посредством предусмотренных  правовых процедур и методов отбора позволяет провести достаточно объективную оценку претендентов и укомплектовать учреждения наиболее перспективными сотрудниками, способными успешно выполнять служебные обязанности на соответствующих должностях государственной гражданской службы. 

Заключение

     Управление  персоналом – это специфическая  функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

     Управление  персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

     Система работы с персоналом представляет собой  совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

• кадровой политики;
• подбора персонала;
• оценки персонала;
• расстановки кадров;
• обучения персонала.

     Современный подход к управлению персоналом можно представить в виде следующей схемы:

1. Сегментация: ключевой персонал организации; разовые эксперты; заменяемые специалисты; сотрудники, при замене которых не требуется какое-либо обучение.
2. Ценностное предложение: имидж компании; работа, должность, рабочее место; вознаграждение за труд (цена).
3. Стратегия поиска: формулировка требований к кандидатам; выбор каналов поиска; постоянный набор.
4. Развитие персонала: заставлять людей делать больше того, на что, по их мнению, они способны; участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест; распределение ответственности за конечный результат; система обратной связи; механизм очищения организации.
5. Удержание сотрудников: динамика перемещения сотрудников; механизм организационного обновления; методика отложенного бонуса; проектирование рабочих мест; компенсации; социальные связи.

     Система управления персоналом должна базироваться на Всеобщей декларации прав человека; Конституции РФ; Гражданском кодексе РФ; Трудовом кодексе РФ; структуре управления организацией; планах экономического и социального развития коллектива.

     Кадровая  политика определяет генеральную линию  и принципиальные установки в  стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

     Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п. 

Список  литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. –  М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.
2. Басов Н.Ф., Басова В.М., Бессонова О.Н. Основы социальной работы. – М.: Академия, 2005. – 288 с.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с.
5. Козлов А.А. Социальная работа: Введение в профессиональную деятельность. – М.: КНОРУС, 2005. – 368 с.
6. Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы. – М.: ВЛАДОС, 2003. – 288 с.
7. Кукушин В.С. Социальная защита населения: опыт организационно-административной работы. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 336 с.
8. Курбатов В.И. Социальная работа для студентов вузов. – Ростов  н/Д: Феникс, 2005.- 156 с.
9. Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.
10. Павленок П.Д. Основы социальной работы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
11. Палехова П.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 128 с.
12. Савинов А.Н., Зарембо Т.Ф. Организация работы органов социальной защиты. – М.: Мастерство: Высшая школа, 2001. – 192 с.
13. Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. – М.: Союз, 2000. – 220 с.
14. Украинец П.П. Социальная работа: Теория и организация. – Мн.: ТетраСистемс, 2005. – 288 с.
15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.
16. Ханжин Е.В. Основы социальной работы. – М.: Академия, 2001. –   144 с.
17. Холостова Е.И. Социальная работа. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 692 с.
18. Холостова Е.И., Сорвина А.С. Социальная работа: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 427 с.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 446 с.
20. Шмелева Н.Б. Формирование и развитие личности социального работника как профессионала. – М.: Дашков и Ко, 2005. – 196 с.
21. Социальная работа. Научно-популярный журнал. – № 6, 2007.