Современные подходы к обучению менеджеров

Учебу можно определить как «изменение в стереотипах поведения, которое помогает учащемуся». Обучение же – это процесс общения и/или побуждения к учебе.

Всем менеджерам, организациям при проведении мероприятий по повышению профессионального уровня своих сотрудников необходима помощь, потому что:

• Они не всегда осознают это
• Они зачастую пренебрегают этой обязанностью
• Они не всегда способны провести занятия
• Преподавание требует умения, опыта и времени
• Они думают, что обучение должен провести кто-то другой, например, их коллеги

Одна из функций обучающего – побудить менеджеров работать со своими подчиненными и помогать им в этой работе. Такая помощь часто заключается в планировании и проведении занятий с менеджерами и руководителями.

Обучение можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: «Что вам понравилось больше всего на занятиях?» «Что - меньше всего?» «Какова ваша общая оценка данного курса?» [13, с.94]

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда менеджера (время простоя, численность привлеченного персонала и т.д.) до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета повышения эффективности производства и снижения себестоимости.

В мире существуют различные модели подготовки менеджеров, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента, существенно отличающиеся от всех других.

Японская система подготовки менеджеров — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми.

Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу. [12, с.113]

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

США также имеет богатейший опыт подготовки менеджеров. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели подготовки менеджеров можно выразить одним словом — «индивидуализм».

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

- расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход  происходящих событий и, таким  образом, подготовить менеджера  к принятию на себя дополнительной  ответственности;

- ознакомить руководителей с  последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

- поощрять творческий, новаторский  подход к рассмотрению проблем  и принятию решений;

- дать возможность менеджеру  обсудить новые идеи и проблемы  делового мира с другими бизнесменами;

- помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании. [5, с.73]

Первые бизнес-школы в Европе были открыты в Великобритании в Лондоне и Манчестере. Это произошло только в 1967 году. Несколько позже бизнес-школы появились в континентальной Европе. В настоящее время в ведущей европейской ассоциации EFMD (Европейский фонд развития менеджмента). Зарегистрировано около 300 полноценных центров обучения менеджеров. Многие из них отличаются высоким уровнем подготовки, хотя магистерские степени в области бизнеса не так распространены и не столь высоко котируются, как в США. Несколько большее значение в европейских школах имеют приближенные к производству дисциплины, изучение социальных, а также страновых и международных аспектов бизнеса и управления.

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны Германии, свидетельствуют об эффективности системы организации подготовки менеджеров.

Немецкие менеджеры стремятся:

- обеспечить ведущее место своих  компаний на рынке;

- постоянно развивать производство за счет инвестиций;

- активно проводить научно-исследовательские  и опытно-промышленные работы;

- решать экологические проблемы;

- осуществлять подготовку и  обучение кадров. [1, с.316]

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

 

1.2.Классификация современных  методов обучения менеджеров

 

Рассмотрим основные методы обучения менеджеров в современных условиях.

ОБСУЖДЕНИЕ (ДИСКУССИЯ)

Подходы к обучению взрослых людей основаны на высоком уровне взаимодействия и активности учащихся. Опыт показывает, что менеджеры и руководители проявляют большее понимание и успешнее воспринимают новые идеи в процессе конструктивной дискуссии. Обсуждение может подтолкнуть слушателей к использованию общих идей применительно к собственной конкретной ситуации, к решению сделать что-то иначе в своей непосредственной работе.

Среди множества разновидностей общего обсуждения в курсах менеджмента наиболее часто используются следующие:

• обсуждение темы или вопроса, предложенные преподавателем или слушателем
• обсуждение конкретной ситуации или проблемы, предложенной преподавателем или слушателем
• обсуждение деловых игр, демонстраций, моделирования управленческих ситуаций и других «экспериментальных мероприятий»
• обсуждение фильма, прочитанной книги, лекции
• выполнение типового упражнения в процессе обсуждения [19, с.97]

МЕТОД КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ

Метод конкретных ситуаций основан на следующем утверждении: понимания механизмов управления и профессионализма в менеджменте можно добиться путем рассмотрения, изучения и обсуждения конкретных ситуаций.

Существует довольно много разновидностей данного метода. В общем случае учащийся получает текст с описанием конкретной организационной проблемы. Его просят изучить ситуацию в домашней обстановке и наметить оптимальное решение. Затем учащиеся объединяются в небольшие группы, обсуждают достоинства и недостатки предложенных решений и пытаются установить, каким законам управления подчиняется данная ситуация.

Метод конкретных ситуаций предназначен для того, чтобы развить навыки менеджеров и руководителей, позволяющие им определять первостепенные проблемы в обучении и в управлении организации. Менеджеры и руководителя также учатся определять, с чего необходимо начинать поиск ответов, и составлять правильный план действий.

Менеджеры и руководители изучают ситуацию, приходят к собственным выводам о том, что следует предпринять, а затем обсуждают ситуации в группах.

Метод конкретных ситуаций – удобный способ раскрыть перед учащимся все многообразие как бизнеса вообще, так и организационных ситуаций и проблем в частности.

• Он упорядочивает знания и факты
• Он совершенствует умение учащихся анализировать проблемы, общаться и принимать решения
• Он формирует собственное мнение, заставляет осознать, что в области человеческого поведения не бывает ничего безоговорочно верного или неправильного

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Деловые игры встречаются в различных вариациях, но все они по сути являются методом конкретных ситуаций в действии. Вместо того, чтобы «обсуждать» возможное развитие ситуации, учащиеся получают определенные роли и общаются друг с другом, выступая от имени конкретного действующего лица – участника данной ситуации.

Например: «Вы – директор, вы – заместитель. Вы встретились для того чтобы обсудить доводы в пользу изменения сроков предоставления отчета».

Деловые игры – очень эффективная форма проверки пройденного до того материала, к тому же данный метод дает учащимся хорошую возможность применить полученные знания в условиях близких к реальным.

• Деловые игры дают отличную возможность почувствовать, «что происходит, когда происходит вот это».
• Они подчеркивают значение чувств и эмоций в различных ситуациях, особенно в тех, которые связаны с человеческими взаимоотношениями.
• Позволяют менеджеру или руководителю взглянуть на проблему с новой для себя точки зрения
• Повышают интерес учащихся, придают занятиям определенную динамику, благодаря чему слушатели могут изменить свое отношение к тем или иным вопросам. [6, с.109]

Деловые игры наиболее эффективны в тех случаях, когда учащиеся чувствуют себя легко и свободно, когда они действительно «играют».

ЭКСПЕРИМЕНТЫ, МОДЕЛИРОВАНИЕ И ДРУГИЕ «ЭМПИРИЧЕСКИЕ» УЧЕБНЫЕ МЕТОДЫ

Среди подобных методов встречаются:

• Упражнения по сравнительному использованию односторонней и двусторонней моделей общения, в процессе которых слушатели определяют для себя сильные и слабые стороны этих моделей
• Моделирование неких реальных явлений, при котором «команды» учащихся соревнуются в выполнении каких-либо «производственных» заданий. При этом слушатели «набираются опыта», выполняя различные управленческие и организационные функции при наличии обратной связи среди участников эксперимента
• Активное изучение или моделирование конкретных ситуаций. Команда учащихся изучает представленную информацию, принимает ряд решений, получает в ответ информацию и продолжает работу в новых условиях, проходя, таким образом, через последовательность различных ситуаций
• «Упражнение с корзиной» создает типичный дневной объем работы менеджера с помощью гипотетической «корзины», которая содержит документы и другие бумаги, имеющие отношение к самым разнообразным управленческим проблемам
• Типовые, но вполне реальные проблемные ситуации – например, самые разнообразные проблемы «выживания». Команда проверяет свое умение справляться с ними и принимать решения, способность использовать все коллективные ресурсы для нахождения верного ответа
• Ситуации, рассчитанные на интерактивное решение проблемы. Эти ситуации обычно предполагают проведение экспериментов «лабораторного» типа, в процессе которых команды работают над задачей, проблемой или упражнением, быть может, несколько искусственными, но зато с высоким соревновательным накалом.
• «Головоломки». В процессе многих экспериментов и занятий по моделированию учащимся приходится решать трудные, приводящие в замешательство задачи. Работа над ними, самостоятельная или в составе группы, должна помочь слушателям лучше понять методы решения проблем, их сильные и слабые стороны.