Управление и организация

    Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться при создании системы  стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

    Несмотря  на простоту и очевидность перечисленных  требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо  сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем  отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

    Для того чтобы система мотивации  персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при  ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

    Один  из наиболее распространенных вариантов  оплаты труда представляет собой  выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

    Создание  системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа  деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также  оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных  обязанностей.

    На  крупном предприятии целесообразно  предварительно разбить все должности  по группам (например, «рабочие», «специалисты»  и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент»  и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы  каждой группы должностей.

    Нередко в практике российских предприятий  используется более простой способ – установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант – должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

    Однако  есть и более сложные способы  оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

    К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов  и надбавок.

    Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками).

    Бонус – это денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

    В качестве базы для начисления бонусов  или процентов могут выступать  как объективные показатели (объем  поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

    Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

    Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее  установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как  правило, если речь идет о заранее  определенном объеме работ с известным  результатом (производство, проектные  работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В  противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в  основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых  агентов), более предпочтительна  система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов  работы и не имеет ограничений.

    Также в этом пункте указываются социальные льготы для сотрудников, которые наряду с оплатой труда являются экономическими инструментами мотивации. Необходимо также указать факторы морального воздействия, в числе которых может иметь определенное значение информирование работников о всех сторонах деятельности предприятия, привлечение их к обсуждению и принятию управленческих решений.

    К средствам нематериального стимулирования относятся:

• оплата транспортных услуг;
• медицинское обслуживание;
• помощь в обучении;
• пенсии и сбережения;
• отпуск и выходные дни;
• страхование.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  

2. Требования  к составлению  плана маркетинга. Составьте модель плана маркетинга

 

    Для того, чтобы потенциальные клиенты  превратились в реальных, предприятию  необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты  будут покупать продукцию данного  предприятия. Если при оценке объемов  сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие  со стороны потенциального инвестора.

    Маркетинговый план – это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. Хотя в этой главе мы говорим о товарах, в них почти всегда входит некоторый компонент услуг, таких, как послепродажный сервис, консультации специально обученных продавцов и (в случае потребительских товаров) искусство продаж. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

• для подготовки аргументов при внедрении нового товара;
• при изменении подходов к маркетингу товаров компании;
• при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.

    В принципе, может быть подготовлен  и маркетинговый план для одного товара в отдельной торговой зоне, но большее распространение получили широкомасштабные планы.

    Для маркетингового плана нет ни незначительных, ни слишком масштабных вопросов. Вы можете написать планы маркетинга молочного  оборудования в любом из регионов страны, мембранных клапанов - в одной  из европейских стран, а комплектов для ванных комнат - в отелях на Среднем  Востоке. С тем же успехом вы можете разработать маркетинговый план для самых разных товаров и  услуг (от продукции химической промышленности до услуг ресторанов быстрого обслуживания) на уровне района, страны или всего  мира.

    Если  речь идет о компаниях с дочерними  фирмами, маркетинговые планы для  каждой из них разрабатывают либо их служащие, либо сотрудники головного  офиса. Каждый план маркетинга дочерней компании разрабатывается на основе отдельных, менее масштабных индивидуальных планов.

    Основное  условие разработки планов подразделений  и дочерних компаний состоит в  том, что они должны быть увязаны  с генеральным планом компании. Это  не означает, что вы должны подготовить  план для каждого товара или торговой области. Но если они разрабатываются, то должны быть согласованы с генеральным  маркетинговым планом.

    В плане маркетинга необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана маркетинга:

1. ценообразование,
2. схему распространения товаров,
3. рекламу,
4. методы стимулирования продаж,
5. организацию послепродажного сопровождения,
6. формирования имиджа.

    Если  у вас нет специального образования, следует почитать книги по маркетингу, обратиться за консультацией к специалисту.

    Прежде  всего, маркетинговая деятельность фирмы начинается с изучения рынка.

    Рынок – механизм, который сводит вместе покупателей- предъявителей спроса и продавцов-поставщиков товара или услуги.

    Цель  исследования рынка – это поиск  ответов на вопросы: кто является покупателем продукции фирмы? Каковы запросы покупателей? Кто оказывает  влияние при выборе покупателем  того или иного товара? Когда потребители  делают покупки? Каковы мотивы потребителей “покупать –  не покупать”? Что думают потребители о фирме и ее товаре.

    Общая цель рыночных исследований состоит  в определении условий,  при  которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в  товарах данного вида и создаются  предпосылки для эффективного сбыта  произведенной продукции.

    Объектами рыночного исследования являются тенденции  и процессы развития рынка, включая  анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, законодательных  и других факторов. Исследуются также  структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры  рынка, состояние конкуренции, сложившаяся  конъюнктура, возможности и риски. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.

    Первый  вопрос, на который должен быть дан ответ при исследовании рынка, - кто является потребителем продукции предприятия и кто может им стать в будущем.

    Выявленные  потребители классифицируются по относительно однородным группам – сегментам.

    Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов  или предприятий, обладающих общими характеристиками. Целевые рынки для фирмы представляют собой конкретные сегменты рынка.

    Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов. Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент рынка по уровню доходов потребителей и т.п.).

    В бизнес-плане указываются основные потребители и принципы их сегментации: