Управление и организация

 

    Основные  принципы формирования проблемно-целевой структуры   предприятия:

• целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
• комплексность в определении числа заместителей руководи 
  теля предприятия (1-й уровень дерева целей);
• ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построения структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

    Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов  и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием  положений об отделах и должностных  инструкций. На рис. 1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Рис. 1 Проблемно-целевая структура крупной организации

    На  втором уровне структуры, представленной на рис. 1, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1. - исследования и сегментации рынка; 1.2 -формирования стратегии фирмы; 1.3 - рекламы; 1.4 - стимулирования продвижения товара; 2.1 - научных исследований; 2.2 - главного конструктора; 2.3 - главного технолога; 2.4 - главного механика; 2.5 - главного энергетика; 2.6 - организационно-технического развития производства, 3.1 - плановый; 3.2 - финансовый; 3.3 - ресурсосбережения; 3.4 – и т.д.

    А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения заданий;  МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III — уровни иерархии организации труда и заработной платы.

    На  третьем  уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1. можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии формируются и другие отделы.

    Число отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 человека (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

    Предлагаемая  проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

    Из  любой выбранной организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: способ организации звеньев управления, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов и банкиров.

    Численность, отбор, обучение кадров. В бизнес-плане должны быть приведены данные о численности и структуре производственных кадров, в том числе на ближайшие 3 года.

    При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть руководитель должен узнать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой ему понадобятся для успешного ведения дел. Руководитель должен указать, как собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов); есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов.

    Если  часть персонала уже нанята, то необходимо дать о имеющихся сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и их полезность для предприятия.

    Предполагается  ответить на следующие вопросы:

1. Нужно ли нанимать людей? Если да, то каковы будут их должности, круг обязанностей и жалованье?
2. Какое обучение и какие дополнительные выплаты придется им предоставить?
3. Можно ли обойтись только работающими неполный рабочий день?
4. Предполагается ли использовать членов семьи в качестве сотрудников?
5. Коротко описать процедуру передачи дел, предусмотренную на тот случай, если руководитель сам не сможете продолжить управлять бизнесом. []

    Состав  работающих на предприятии делится:

    - на промышленно-производственный персонал (ППП);

    - непромышленный персонал.

    Структура персонала предприятия показана на рис. 2.

Рис. 2 Структура персонала предприятия 

    Деление персонала на категории может  быть иной, чем на рис. 2, и определяется предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основных производственных рабочих и увеличивается - вспомогательных и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производства, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

    Во  многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:

    - управленческий персонал;

    - служащие;

    - квалифицированные рабочие и технический персонал ;

    - полуквалифицированные рабочие;

    - неквалифицированные рабочие.

    К определению численности персонала  рекомендуется применять три  подхода: маржиналистский, экспертно-статистический и аналитически-нормативный.

    Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил  А. Маршалл. Он использовал понятие  «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржи нацистского подхода может  осуществляться как при фиксированных  затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.

    Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала  и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются  методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании  экспертно-статистических методов  прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости  справедливы лишь в среднем для  совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем  для группы, далеко не всегда верно  для отдельного объекта. Поэтому  эти методы могут применяться  для ориентировочных расчетов численности  в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчета по отдельным  категориям персонала целесообразно применять аналитически-нормативный подход.

    Аналитически-нормативный  подход к определению численности  персонала предполагает анализ конкретного  трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе – установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитически-нормативный подход к определению численности является основным.

    В общем виде, например, численность  рабочих, при которой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчитать по формуле:

Ч_р^ij = S P_jH_ij / Ф_ij                 (1)

где Ч_р^ij – численность работников i-й группы, выполняющих j-й вид работы;

Р_j – количество единиц работы j-ого вида;

H_ij – норма трудоемкости единицы работы j-го вида, выполняемой работниками i-q группы;

Ф_ij – плановый фонд рабочего времени одного работника i-й группы за анализируемый период, выполняющего j-й вид работы. []

    На  предприятии может существовать определенная система отбора кадров:

• собеседования;
• тесты;
• экзамены;
• оценка рекомендаций и отзывов;
• установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

    Эта система также представляется в  бизнес-плане.

    В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также  письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей  работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный  специалист.

    Однако  трудно рассчитывать, что новички  сразу поймут, например, организационную  структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в  привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в  обучении кадров, которое позволяет  решить следующие задачи:

1. персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
2. повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
3. в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

    Обучение  можно проводить по-разному:

1. на рабочем месте;
2. короткие консультации в процессе работы;
3. организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
4. краткосрочные курсы с отрывом от производства.

    Следует продумать следующие вопросы:

• Кто будет осуществлять обучение?
• Кого необходимо обучать?
• Где организовывать обучение?
• Какова продолжительность обучения?
• Какова стоимость обучения?

    После завершения программы обучения предстоит  оценить ее эффективность. Для этого  можно провести опрос сотрудников  и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

    Система мотивации трудовой деятельности. Целесообразно в данном разделе оговорить вопросы оплаты труда персонала и его стимулирования. С одной стороны, система мотивации должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.