Стратегическе планирование на фирме

Рис 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во  внутреннее обследование среды предприятия  входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыль.

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;
2. какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана;
3. какое оборудование на фирме;
4. рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;
5. подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;
6. может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты;
7. обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Формирование стратегии фирмы  в целом приобретает все большее  значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры  фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией  стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии  не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется  простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют  метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
• Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?