Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражают основные функции управления «АО-энерго» — функциональные сферы деятельности. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, определяются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.

В сводном бизнес-плане  «АО-энерго» наряду с общими консолидированными показателями отражаются основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновременно с разработкой показателей бизнес-плана формируется сводный годовой бюджет Общества, который выполняет роль финансового обеспечения реализации бизнес-плана.

Выполнение бизнес-плана  предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателями премирования генеральных директоров ДЗО — доходность совокупных активов.

На уровне Холдинга осуществляется сведение ключевых показателей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга. Структура Индикативного плана практически отражает структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опирается на контрольные и оценочные показатели региональных ДЗО.

Процедурно-логическая схема  организации экономического планирования в Холдинге предусматривает следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:

1. Формирование и утверждение  предпланового документа «Стратегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭСРоссии» («Директивы»).

«Директивы» открывают  планово-бюджетную компанию в Холдинге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполнения целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; предварительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разрабатывается проект «Директив», включающий в себя два основных раздела: 1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга; 2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обеспечивающие достижение заданных параметров.

2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.

На основании заданных «Директивами» перечня и контрольных  заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствующим направлениям деятельности осуществляют заместители Председателя Правления РАО «ЕЭС России». Формирование проектов, разработка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональные департаменты, ответственные за соответствующие направления деятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проектов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО «ЕЭС России» доводят контрольные показатели программ до ДЗО.

3. Разработка программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

На основании контрольных показателей  разрабатываются проекты программ ДЗО. Организация работ по формированию и реализации программ ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО «ЕЭС России».

Состав мероприятий  и финансовых результатов программ формирует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких вариантах:

- наиболее вероятном (среднем);

- пессимистическом (минимальном);

- оптимистическом (максимальном).

В основе вариантного подхода  к планированию бюджета лежат  различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов;

- уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;

- объемов отпуска энергии.

4. Согласование проектов программ ДЗО.

При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетныхдокументов, атакже их соответствие контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых программ в головных департаментах по целевым программам Холдинга. Используются две процедурные схемы согласования программ: «благополучные» ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, «неблагополучные» заслушиваются на соответствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности.

5. Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом директоров ДЗО.

В зависимости от степени  юридического контроля, имеют место  разные по сложности схемы воздействия материнской компании на процессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных документов советами директоров ДЗО:

1. схемы прямого имущественного воздействия на результаты рассмотрения проектов бизнес-планов и бюджетов советами директоров дочерних обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «контрольным» пакетом акций и большинством представителей в совете директоров;
2. схемы опосредованного воздействия на результаты принятия планово-бюджетных документов советами директоров зависимых обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «блокирующим» пакетом акций и не имеет большинства голосов в совете директоров;

Во-втором случае необходима активная позиция представителей РАО «ЕЭС России» по взаимодействию с участниками других имущественных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от «эффектов масштаба» и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.

6. Уточнение целевых программ холдинга и формирование индикативного плана Холдинга.

После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показателей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО «ЕЭС России».

В Холдинге признают: пока еще здесь освоены лишь отдельные  элементы данной концепции. Реформирование электроэнергетики и необходимость учета корпоративных процедур накладывает свои особенности на дальнейшее внедрение концепции в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизирует место и роль таких инструментов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении предприятиями.

Итак, на примере российского предприятия  РАО «ЕЭС» была рассмотрена современная  система управления в холдинге. Она  включает в себя: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности и бюджетный процесс. Были представлены стратегические планы энергокомпании; методы управления руководства холдинга; освящены основные задачи, решаемые системой экономического планирования предприятия; показана структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере «АО-энерго») и представлена процедурно-логическая схема организации экономического планирования в Холдинге.

Заключение

Таким образом, можно привести краткие  выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
3. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
5. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.
8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.
9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
10. Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее ресурсное обеспечение.
11. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Список использованной литературы

1. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий //АПК: Экономика, управление. – 2005. - №2.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 1998. – 252 с.
3. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.
5. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.
6. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.
7. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.
8. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 34 – 40.
9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.
10. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2006.
11. Петров А.Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. -С-Пб.: «Знание», 2004.
12. Яковлева Н.В. Стратегические перспективы и реалии российских предприятий // Экономика и математические методы. – 2006. - № 4.
13. http://www.rao-ees.ru