Критерии  оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

Организация процесса стратегического  планирования на фирме

Традиционно на практике именно в холдингах, как  профильных командных структурах, уделяется самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего — планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов.

Российское акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России», учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находящаяся под контролем государства.

РАО «ЕЭС России» является важнейшей составной частью электроэнергетики  России и структурно функционирует  в виде Общества, Холдинга и Группы:

Общество — головная (материнская) компания РАО «ЕЭС России», включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;

Холдинг — Общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО): Открытые акционерные общества энергетики и электрификации – региональные энергосистемы (АО энерго); Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электростанции); ОАО «ЦЦУ ЕЭС России»; ЗАО «ОДР ФОРЭМ»; Энергетические управляющие компании.

Группа — холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001 г. ОАО «Инженерный центр ЕЭС» и ОАО «ЦНИИ НПК Энерго».

Холдинг РАО «ЕЭС России»  входит в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001 г, предприятия, входящие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд руб. Компания — крупнейший российский налогоплательщик. В 2001 г. предприятиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга составляла, по отчетным данным, на начало 2002 г. 664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.

Современная система управления в холдинге РАО «ЕЭС» держится на трех «китах»: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они делают энергокомпании прозрачными для регулирующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать деятельность организаций энергетики. Современные стратегические планы энергокомпании состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рынка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей.

Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства РАО «ЕЭС России» за надежное и бесперебойное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой системы управления ДЗО, одним из звеньев которой стала «концепция экономического планирования в холдинге».

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдинге РАО «ЕЭС России» — это подсистема корпоративной системы управления, имеющая целями повышение эффективности осуществляемых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач развития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО. Планово-бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгоритмы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выполнения планово-бюджетных документов на разных уровнях управления Холдингом

Важным этапом совершенствования  стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:

• на этапе разработки стратегии управления Холдингом;
• на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;
• на этапе планирования деятельности ДЗО;
• на этапе разработки бюджетов всех уровней.

В соответствии с этим, установлены  основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом.

Высшее руководство  Холдингом решает следующие задачи:

1. усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;
2. формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;
3. концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

Исполнительный аппарат  РАО «ЕЭС России» решает следующие  задачи:

1. повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;
2. улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;
3. приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.