Проект планирования открытия нового ресторана

Основу системы управления проектами составляет:

1. Организационная структура, специально созданная для эффективного управления проектом.
2. Взаимоувязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающих процессы управления проектом.
3. Нормативно – регламентная база, обеспечивающая статус системы управления проектом.
4. Инструментальные системы (программное обеспечение) поддержки процессов управления и реализации проектов.

2. Актуальность ресторанного бизнеса в наше время

 

Интерес к этому сегменту рынка достаточно велик. Даже новичков в этой сфере не пугает большое количество уже существующих конкурентов и, возможно, длительные сроки выхода на должный уровень рентабельности. Между тем, ресторанный бизнес достаточно молод: на коммерческой основе он начал работать только с начала 90-х годов, - так что есть перспектива роста.

"На данный момент  загруженность ресторанного сегмента, если говорить об уровне премиум-класса, не очень высокая. Здесь ещё  не наблюдается активной конкуренции,  и поэтому вполне можно "отбить" вложенные средства и хорошо заработать, если грамотно составить концепцию заведения. Но, если говорить о начинающих инвесторах, то стартовать в этом направлении все-таки не очень актуально. Есть определенные направления, кухни, средние счета, которые сейчас на пике. Формулы подобного бизнеса и могут предложить специалисты ", - отмечает заместитель руководителя группы "Столичные рестораны" Алексей Травницкий.

Тем более затраты, как правило, определяются следующим образом: аренда - 15%, продукты - 25%, алкоголь - 10%, зарплата - 10-20%, налоги - 2%, хозяйственные и технические расходы - 4%, реклама - 5%. Прибыль составляет около 40%. Обычные показатели рентабельности - 20-30% .

И таким образом, средний срок окупаемости предприятий такого рода - 1,5 или 2 года.

Сейчас в мире модель успешного  и интересного ресторана начинает меняться. С "поставщика экзотических вкусов" на "поставщика свежих продуктов". Одна концепция не противоречит другой, но меняет подход и ролевую модель в ресторане. Если раньше повар был  творцом вкуса, то сейчас в выигрыше будет тот, кто лучше знает  поставщиков.

II Ресторанный бизнес-форуме «8 актуальных тем ресторанного бизнеса» показал, что вопросы, которые вынуждены решать рестораторы в регионах, в целом такие же, как и в столице. Это, прежде всего, проблемы квалифицированного персонала, мотивации, недостач и воровства, арендных ставок, «общения» с госслужбами. Другая точка преткновения для рестораторов – это продуктовая составляющая бизнеса: организация системы закупок и учета продуктов, логистика, хранение.

Оценивая будущее ресторанного рынка, эксперты сошлись во мнении, что наиболее перспективным сегодня  является формат недорогих, «демократичных»  заведений, в том числе fast-food и free-flow. Так, по словам Игоря Борисычева, генерального директора ЗАО «Синтагма групп», руководителя сети ресторанов быстрого обслуживания «Едок», «предприятия Нижнего Новгорода, работающие в сегменте fast-food, начинают активно расти, и у некоторых участников рынка рост составляет до 30 % в год».

По мнению экспертов, все  чаще будут появляться недорогие  семейные рестораны с акцентом на качественную, гастрономическую (насколько  это возможно) кухню. В регионах по инерции продолжат развитие пивные рестораны и рестораны японской кухни, до сих пор пользующиеся устойчивым спросом. Но постепенно, с насыщением рынка, и они сбавят темпы роста.

3. Краткая характеристика разрабатываемого проекта

Для обоснования экономической  эффективности применения приложений по проектному менеджменту мы рассмотрим планирование открытия нового ресторана.

Данный проект можно разбить  на несколько укрупненных этапов (табл. 1).

Таблица 1 Этапы работ

№	Название работы	Длительность
1	идея	1
2	принятие решения	1
3	исследование рынка	30
4	составление бизнес-плана	10
5	получение всей разрешительной документации	30
6	получение кредита	5
7	аренда помещения	30
8	выполнение ремонтных  работ	20
9	разработка меню	10
10	закупка оборудования	30
11	установка оборудования	30
12	эксплуатация оборудования	30
13	ПО	25
14	набор персонала	30
15	нахождение поставщиков	30
16	договор с банком (оплата по безнал. расчету)	10
17	составление прейскурантов	10
18	обучение персонала	15
19	реклама	30
20	завершение организационных  вопросов	5
21	начало функционирования ресторана

 

Так как некоторые работы зависят от степени выполнения других, то для нас следует выделить связи  между работами (табл. 2).

Таблица 2 Работы предшественники

№	Название работы	Предшественники
1	идея	-
2	принятие решения	1
3	исследование рынка	2
4	составление бизнес-плана	3
5	получение всей разрешительной документации	2, 3
6	получение кредита	5
7	аренда помещения	4,5,6
8	выполнение ремонтных  работ	7
9	разработка меню	4
10	закупка оборудования	8
11	установка оборудования	9
12	эксплуатация оборудования	10
13	ПО	4,5,6
14	набор персонала	5
15	нахождение поставщиков	4,5
16	договор с банком (оплата по безнал. расчету)	5,7
17	составление прейскурантов	3,4
18	обучение персонала	14
19	реклама	12
20	завершение организационных  вопросов	12,13,14,15,18,19
21	начало функционирования ресторана	20

 

Каждая из работ в табл. 2 соответствует вершине на сетевом  графике и обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка  соответствует одному из чисел столбца  Предшественники и соединяет  работу-предшественник с работой-последователем. Результат изображен на рис.1.

Рисунок 1

Сетевой график представляет собой традиционный ориентированный  граф, соответственно к нему применимы  следующие направления к вычислению кратчайших путей и рисков.

Также необходимо для описания проекта дать исполнителей данных работ (табл. 3).

Таблица 3 Распределение обязанностей

№	Название работы	Исполнители
1	идея	предприниматель
2	принятие решения	предприниматель
3	исследование рынка	маркетолог
4	составление бизнес-плана	предприниматель
5	получение всей разрешительной документации	юрист
6	получение кредита	финансист
7	аренда помещения	ответственный
8	выполнение ремонтных  работ	строители
9	разработка меню	ответственный
10	закупка оборудования	финансист
11	установка оборудования	приглашенные рабочие
12	эксплуатация оборудования	персонал
13	ПО	персонал
14	набор персонала	ответственный
15	нахождение поставщиков	ответственный
16	договор с банком (оплата по безнал. расчету)	ответственный
17	составление прейскурантов	финансист
18	обучение персонала	приглашенные рабочие
19	реклама	маркетолог
20	завершение организационных  вопросов	ответственный
21	начало функционирования ресторана	-

4. Календарное управление проектом  с помощью Microsoft Office Project2007

Для календарного управления проектом необходимо исследовать сетевой  график.

Сетевой график позволяет  по заданным значениям длительностей  работ найти критические работы проекта и его критический  путь.

Критической называется такая  работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока  окончания проекта в целом. Такие  работы не имеют запаса времени. Некритические  работы имеют некоторый запас  времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это  путь от начальной к конечной вершине  сетевого графика, проходящий только через  критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических  работ и выполняется в два  этапа.

Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.

Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют  одинаковое значение раннего и позднего времени начала, которые вычисляются  по формулам 1,2.

Обозначим i – время выполнения работы i, Tp(i) – раннее время начала работы i, Tп(i) – позднее время начала работы i. Тогда

Tp(i) = max(Tp(j)+tj)       (1)

где j – множество работ, непосредственно предшествующих работе i. Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.

Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой  длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего  проекта. Обозначим эту величину T. Теперь T принимается за позднее  время начала последней работы, а  для остальных работ позднее  время начала вычисляется по формуле:

Tп(i) = max(Tп(j) – tj)       (2)

Здесь j – множество работ, непосредственно следующих за работой i.

Представим расчеты в  таблицах 4 и 5.

Таблица 4 Вычисление раннего начала работ

№	Название работы	Предшественники	Раннее время начала	Длительность	дни
1	идея	-	-	-	0
2	принятие решения	1	0	-	0
3	исследование рынка	2	0	30	30
4	составление бизнес-плана	3	30	10	40
5	получение всей разрешительной документации	2, 3	0;30	30	60
6	получение кредита	5	60	5	65
7	аренда помещения	4,5,6	40,60,65	30	95
8	выполнение ремонтных  работ	7	95	20	115
9	разработка меню	4	40	10	50
10	закупка оборудования	8	115	30	145
11	установка оборудования	10	145	30	175
12	эксплуатация оборудования	11	175	30	205
13	ПО	4,5,6	40,60,65	25	90
14	набор персонала	5	60	30	90
15	нахождение поставщиков	4,5	40;60	30	90
16	договор с банком (оплата по безнал. расчету)	5,7	60;95	10	105
17	составление прейскурантов	3,4	30;40	10	50
18	обучение персонала	14	90	15	105
19	реклама	12	205	30	235
20	завершение организационных  вопросов	12,13,14,15,18,19	205,90,90,90,105,235	5	240
21	начало функционирования ресторана	20	240	-	240