Проект планирования открытия нового ресторана

 

Таблица 5 Вычисление позднего начала работ

№	Название работы	следующие работы	позднее время начала	длительность	дни
21	начало функционирования ресторана	-	-	-	240
20	завершение организационных  вопросов	21	240	5	235
19	реклама	20	235	30	205
18	обучение персонала	20	235	15	220
17	составление прейскурантов	-		10
16	договор с банком (оплата по безнал. расчету)	-		10
15	нахождение поставщиков	20	235	30	205
14	набор персонала	18;20	220;235	30	190
13	ПО	20	235	25	210
12	эксплуатация оборудования	19;20	205;235	30	175
11	установка оборудования	12	175	30	145
10	закупка оборудования	11	145	30	115
9	разработка меню	-		10
8	выполнение ремонтных  работ	10	115	20	95
7	аренда помещения	8;16	95;-	30	65
6	получение кредита	7;13	65;210	5	60
5	получение всей разрешительной документации	6;7;13;14;15;16	60;65;210;190;205;-	30	30
4	составление бизнес-плана	7;9;15	65;-;205	10	55
3	исследование рынка	4;5;17	55;30;-	30	0
2	принятие решения	3;5	0;30	-	0
1	идея	2	0	-	0

 

Таким образом, мы видим, что  прежде чем приступить непосредственно  к работе ресторана, предпринимателю  потребуется 240 дней для обсуждения и решения других частей проекта. Рассчитанные данные позволят фирме  правильно скорректировать даты начала работ.

Основываясь на наших данных, получаем критический путь проекта (Рис.2)

Рисунок 2Критический путь

 

Прежде всего нужно определиться с ресурсами, которые будут использоваться для этого проекта. Предположим, что в качестве ресурсов выступают только исполнители, и они распределены между работами согласно табл. 3.

Календарный график (диаграмма  Ганта) изображен на рис. 3, где ромбиками обозначены вехи, сплошными линиями – продолжительность работ, сплошными линиями со стрелками – резерв времени работ, пунктирными линиями – связь между окончанием предшествующих и началом последующих работ.

Данный график посвящен работам  и их взаимосвязи.

Обычно исполнитель целиком  занят решением некоторой задачи и по ее завершении переходит к следующей. Это соответствует 100% загрузки. Однако, в некоторых случаях он может быть параллельно задействован в 2 или более задачах, выделяя для их решения часть рабочего времени. Например, две задачи по 50% каждая, то есть по половине рабочего дня на задачу. График загруженности ресурса позволяет в этом случае контролировать суммарную занятость исполнителя и выявить возможные периоды перегрузки, когда ему запланировано больше работы, чем он может выполнить в течение рабочего дня. Об этом свидетельствует суммарная загруженность более 100%.

Ресурс – это трудовая, материальная, финансовая, техническая  или иная единица, которая используется для выполнения задач проекта. В  Microsoft Project ресурсы могут быть трех видов.

Трудовые – это работники  или коллективы, выполняющие запланированные  в рамках проекта работы.

Материальные – материалы, которые потребляются при выполнении работ проекта.

Затратные – различные  виды денежных расходов сопряженных  с работами проекта, которые напрямую не зависят от объема, длительности работ и потребляемых ими трудовых или материальных ресурсов. Например, стоимость железнодорожных или  авиационных билетов, командировочные  расходы и т.п..

В системе реализовано  управление ресурсами и их отслеживание. В нашем случае ресурсы представлены двумя видами: затратные и трудовые.

Основными характеристиками трудового ресурса являются:

График доступности. Задает периоды времени, когда ресурс может  быть задействован для выполнения работ  проекта. Этот график может учитывать  отпуска, командировки, занятость ресурса  в других проектах и т.п.

Индивидуальный календарь  рабочего времени. Задает график рабочего времени ресурса.

Стоимость. Она складывается из двух составляющих: повременной  оплаты (стандартная и сверхурочная ставки), которая начисляется пропорционально  длительности работы ресурса в проекте, и стоимости использования, которая  является разовой фиксированной  суммой, не зависящей от времени  работы;

Максимальное количество единиц доступности. Устанавливает  максимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно  выделять для выполнения работ данного  проекта. Например, 50% – половина рабочего времени установленного в день по календарю. Данная величина не препятствует планированию большего процента участия  ресурса в проекте, но используется для контроля его перегруженности. Так для ресурса с 50% максимальной доступности можно запланировать  все 100% использования, но при этом он будет считаться перегруженным  на 50%.

 

5. Экономический расчет проекта

Основной задачей систем управления проектами является наглядное  представление всех составляющих проекта. В предыдущей главе были показаны способы расчета времени и  ресурсов проекта, это очень сложные  процессы для проектов, в большинстве  из них огромное количество задач  и ресурсов, необходимых для выполнения. Мониторинг и слежение за ними является очень трудоемким занятием. Здесь  на помощь приходят системы управления проектами. На рис.6 представлена диаграмма  Ганта, созданная в программе Microsoft Project. При простоте создания она отличается и большей наглядностью по сравнению с рукотворной.

Рисунок 3 Диаграмма Ганта

Система также сама автоматически  выстраивает сетевой график в  виде ориентированного графа. В системе  имеется два представления для  сетевого графика: сетевой график и  сетевой график с описанием. Отличаются они тем, что второй имеет внутри блоков информацию о ходе фактического выполнения задач.

На сетевом графике  задачи обозначаются прямоугольниками, вехи – шестиугольниками, а фазы (суммарные задачи) – параллелограммами. Внутри фигур размещаются параметры  задачи. Блок задачи, выполнение которой  начато, зачеркнут одной линией. Блок завершенной задачи зачеркнут  двумя линиями.

Вопрос оценки длительности задачи имеет важное значение с точки  зрения качества планирования проекта. При заниженной длительности исполнителям не хватит времени для ее успешного завершения, в результате фактическая длительность и затраты превысят плановые показатели. Это, в конечном счете, приведет к более позднему завершению проекта и увеличению его бюджета. Завышенная длительность приведет к недозагруженности ресурсов, их нерациональному использованию и неэффективной растрате бюджета.

Чтобы правильно оценить  длительность задачи, менеджер должен обладать некоторым опытом в области  планирования и управления релевантными проекту технологическими процессами. Стоимость проекта складывается из стоимости входящих в него задач.

Затраты на проект можно  увидеть на рис. 4.

Рисунок 4 Затраты

Таким образом, мы видим, что  стоимость открытия своего ресторана будет 956 тыс. рублей. Конечно, все цифры приблизительны, и получившаяся данная стоимость несколько отлична от реальных цен, но для нас важно показать сам процесс управления проектом.

Последним этапом по управлению проектами является отчетность.

Основными параметрами, влияющими  на отчет:

Название – название создаваемого отчета.

Период – задает временной  интервал, в котором исчисляются  периоды формирования строк отчета. В качестве интервала используются: весь проект, годы, полугодия, кварталы, месяцы, декады, недели, дни.

Число единиц – задает количество заданных периодов, которое будет  использовано для формирования строки (каждая строка будет соответствовать  заданному здесь числу периодов).

Таблица – определяет таблицу  представления, на основе которой формируется  отчет.

Фильтр – задает фильтр для вывода данных только по задачам, удовлетворяющим ему.

Выделяющий фильтр – установленный  фильтр используется в режиме выделения (только выделяет жирным шрифтом соответствующие  ему задачи).

Показывать суммарные  задачи – включает в отчет суммарные  задачи.

Полосы-разделители дат  – разделяет линиями строки с  данными каждой даты.

Помимо предопределенных можно создать свой собственный отчет, воспользовавшись кнопкой «Создать отчет».

Система позволяет собрать  полную статистику по проекту:

• Начало и окончание проекта в соответствии с текущим, базовым и фактическим планом;
• Отклонение фактических дат начала и окончания проекта от дат по базовому плану;
• Длительность, трудозатраты и стоимость по текущему и базовому плану;
• Длительность фактически выполненных работ, фактически выполненные трудозатраты и понесенные при этом фактические затраты;
• Длительность оставшихся работ, оставшиеся суммарные трудозатраты и стоимость оставшейся части проекта;
• Процент завершения проекта по длительности и по трудозатратам.

Отчет нашего проекта представлен  на рис. 5.

Система MicrosoftProject может значительно упростить процесс создания и реализации какого-либо проекта, в нашем случае – это строительство жилого комплекса.

 

 

Заключение

Для эффективного управления проектом его необходимо преобразовать в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Перечислим перечень действий, обеспечивающих успешное ведение проекта:

• сформировать управляющий комитет проекта с задачами, которые описаны в работе;
• принимать решения по утверждению вышеперечисленных в данной выпускной квалификационной работе стандартов;
• принимать оперативные решения в процессе производства работ на основе строго вымеренных факторов;
• оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы.

Приложения по управлению проектами позволяют существенно  повысить эффективность его исполнения, причем повышается она на стадии исполнения проекта, а закладывается на стадиях  инициации и планирования.

В данной работе была сделана  попытка отразить возможности систем управления проектами, которые значительно  облегчают процесс реализации проекта, помогают предусмотреть возможные  трудности, определиться со сроками  начала и длительности работ, эффективно распределить загруженность ресурсов и подсчитать затраты исполнения проекта. По моему мнению, эти возможности следует использовать в строительной сфере, что поможет сделать проекты и их выполнение значительно экономичнее и эффективнее.