Бизнес - планирование

Рисунок 4 - Соотношение внешней и внутренней среды предприятия 

    Внутренняя  среда предприятия заключает  в себе тот потенциал, с помощью  которого предприятие существует, развивается  и выживает в течение определенного  промежутка времени.

    К внутренней среде относят (рис. 5):

    - часть общей среды, которая  находится в рамках предприятия;

    - совокупность «факторов влияния»  внутри предприятия, которые непосредственно  подконтрольны предприятию.  

 

Рисунок 5 - Пример компонентов внутренней среды 

    Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном  уровне. Предприятие постоянно взаимодействует  с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

    К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):

    - сферу, в которой предприятие  осуществляет свою деятельность;

    - совокупность «факторов влияния»  вне предприятия, на которые  само предприятие не может влиять непосредственно. 

 

Рисунок 6 - Пример компонентов внешней среды  предприятия 

    Анализ  внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

    Анализ  внешней среды  бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

    Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые  возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

    Для анализа факторы внутренней среды  можно представить следующим  образом (табл.4).

    После анализа внутренней и внешней  среды бизнеса необходимо сопоставить  полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

    Аббревиатура SWOT:

    S – strengths – сильные стороны;

    W – weaknesses – слабые стороны;

    O – opportunities – возможности;

    T – treaty – угрозы. 
 

 

Таблица 4

Факторы внутренней среды 

 

    Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

    - силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

    - слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

    - возможности (О), предоставляемые  предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс  сделать что-то новое);

    - угрозы (Т) для предприятия со  стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

    Сила  может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных  ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме  преимущества на рынке (например, более  качественный товар, прогрессивная  технология, известность товарной марки).

    Возможности могут состоять, например, в уходе  с рынка конкурента, в появлении  большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с  предприятием и т.д.

    Слабость  может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

    Угрозы  могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

    Анализ  возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).

    Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

    1. Поле SO – «сила – возможности» - отмечают те сильные стороны  потенциала предприятия, которые  обеспечивают ему использование  представившихся возможностей;

    2. Поле ST – «сила - угрозы» - относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

    3. Поле WT – «слабость - угрозы» - наихудшее сочетание для предприятия.  Снижение угроз возможно только  разработкой стратегий развития  своего потенциала;

    4. Поле WO – «слабость - возможности» - необходимо определить либо  целесообразность поиска стратегий  развития предприятия, либо целесообразность  использования возможностей при  наличии указанных слабых сторон  предприятия. 

    Таблица 5

Матрица SWOT-анализа 

 

    Выбирая стратегию, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент

Тема 7. Характеристика объекта  бизнеса

 

    Основной  целью данного раздела бизнес-плана  является подробная и обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания будущей продукции (услуги), ее потребительских свойств, конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.

    В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным покупателям.

    Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая  технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.

    Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно  рассматривать с учетом следующих характеристик:

• уровень качества;
• набор свойств;
• специфическое оформление;
• специфическая упаковка;
• марочное название.

    Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:

• каково его назначение и возможные сферы применения;
• основные характеристики и параметры;
• в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его уникальные, отличительные качества;
• почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;
• слабые стороны товара;
• характеристика спроса на данный товар;
• предполагаемый срок жизненного цикла товара;
• каким образом товар будет продаваться?
• уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;
• каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;
• защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками, патентная ситуация.

    Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии, условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и многое другое.

    Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение  его устойчивой конкурентоспособности на рынке.

    Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить или реализовать товар при меньших  затратах, чем конкуренты.
2. Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
3. Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

    Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности  можно, опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.

    Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно  вести по следующей схеме:

1. Сущность товара;
2. Основные черты товара;
3. Анализ товара, который завершается подготовкой данных, сведенных в табл. 6.

 

Таблица 6

Анализ  свойств товара (продукции, услуг) 

 

    *УПП  – Уникальное преимущество при  продажах

    УПП является основой деловой концепции.

    УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция, привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно уникальное преимущество, на основе которого можно строить последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.

    УПП, например, может быть:

• продукция, производимая полностью из натуральных ингредиентов;
• продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший, чем у конкурентов;
• ваша продукция – единственная в данной сфере деятельности и т.д.

    При описании условий производства товара следует показать, какие изменения должны произойти на предприятии при освоении производства данного товара:

• как меняется технология и потребуется ли новое оборудование (приспособление);
• как меняются требования к квалификации работников, политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;
• меняются ли используемые материалы и их поставщики.