Разработка управленческого решения по повышению конкурентоспособности предприятия и уровня качества выпускаемой продукции ОАО «Белогор

К числу абстрактно – логических (математических) методов относят те, которые позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы, сосредоточиться только на их последовательности для этого приходится вначале построить математическую модель проведения всей операции. Типичными методами формирования исходного множества альтернатив являются методы формирования планов выполнения взаимосвязанных работ (методы сетевого планирования), метод календарного планирования.

Наиболее общими являются имитационные модели. По Р. Шеннону (профессор университета в Хантсвилле, штат Алабама, США), имитационное моделирование есть процесс конструирования на ЭВМ модели сложной реальной системы, функционирующей во времени, и постановки экспериментов на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы. Само использование термина «имитационное моделирование» предполагает работу с такими математическими моделями, с помощью которых результат исследуемой операции нельзя заранее вычислить или предсказать, поэтому необходим эксперимент или имитация на модели при заданных исходных данных.

Рефлексивные методы генерации альтернатив используют в том случае, когда ведущим типом неопределенности является поведенческая. Метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах.

Ознакомившись с методами анализа альтернатив, предлагаемых такими авторами как Смирнов В.А., Галенко В.П., Литвак Б.Г., Варфоламеев В.И. я остановила свой выбор на экспертных методах, которые основаны на экспертизе как способе получения информации. Сущность этих методов состоит не просто в сборе информации, а рациональной организации проведения экспертами анализа с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов.

В своем курсовом проекте я применила метод анкетирования, которое представляет собой опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет и метод последовательных сравнений (сортировки), который основывается на выборе предпочтительного варианта решения, имеющего наибольшее значение суммы произведений оценки реализации критерия по всем решениям и коэффициента значимости этого критерия.

На завершающей стадии разработки управленческого решения разрабатывается механизм реализации решения, проводится организация выполнения решения, контроль выполнения и оценка эффективности решения.

Наиболее распространенной ошибкой лица, принимающего решения, является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено, поэтому необходимо уделить особое внимание этапу выполнения решения.

Для соблюдения требований законности необходимо утвердить решение. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций. Однако это дает основание считать, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с коллективом работников. Однако, в конечном счете, утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого, во – первых, следует составить план мероприятий – механизм реализации, превращающих решение в реальность.

Во – вторых, хорошим мотиватором является контроль. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем, что также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Оценка эффективности решения производится с учетом основных требований, предъявляемых к эффективным решениям:

• решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;
• решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Такое развернутое представление этапов разработки решения представлено потому, что для меня, проблемная ситуация является новой и сложной.

В реальных ситуациях руководители организаций очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. В относительно простых или повторяющихся ситуациях процесс принятия решений зачастую выглядит как «скачок» непосредственно от уяснения симптомов проблемы к собственно выбору альтернативы и не включает каких-либо промежуточных этапов.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет лицу, принимающему решение, с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.  

Таким образом, конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений не заданы изначально «на все случаи жизни», а изменяются в зависимости от личности лица, принимающего решение, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации.

 

 

3 Разработка оптимального решения  по повышению конкурентоспособности  предприятия и уровня качества  выпускаемой продукции оао «белогОрскпром»

 

3.1 Разработка  альтернативных вариантов по  повышению конкурентоспособности  предприятия и уровня качества  выпускаемой продукции ОАО «Белогорскпром»

 

Чтобы принять оптимальное решение, необходимо использовать определенное правило, позволяющее выбрать наилучший вариант действий. Таким правилом является выбор на основе критериев эффективности.

Критерии эффективности играют роль критериев выбора альтернатив в процессе принятия решений.

Для принятия решения по внедрению инновационного подхода в техническую подготовку производства выдвигаются критерии:

1. максимальная прибыль;
2. максимум гарантий избежания риска (производственный, экологический, финансовый риски);
3. повышение конкурентоспособности предприятия;
4. повышение уровня качества выпускаемой продукции;
5. повышение рентабельности и производительности труда.

Это критерии оптимальности, то есть правила, согласно которым следует принимать только такие решения, которые обеспечивают максимальную эффективность операции.

 

3.2 Выбор  оптимального решения по повышения  конкурентоспособности предприятия и качества выпускаемой продукции ОАО «Белогорскпром»

 

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, то принять решение сравнительно легко. Для этого необходимо выбрать альтернативу, которая, с точки зрения лица, принимающего решение, т.е. меня, имеет наиболее благоприятные последствия.

Обратимся к методу экспертных оценок (приложение А), воспользовавшись знаниями, опытом и интуицией компетентных специалистов или экспертов. Экспертам необходимо было проранжировать методы по степени их эффективности, присвоив каждому числа натурального ряда – ранги.

При этом ранг 1 получает метод, который, по мнению эксперта, является наиболее эффективным для ОАО «Белогорскпром», ранг 2 – менее эффективным и так далее по нарастающей до оценки 5. Результаты их анонимного анкетирования представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Ранжирование методов повышения конкурентоспособности предприятия и качества выпускаемой продукции ОАО «Белогорскпром» по эффективности

Номер анкеты	Метод					Сумма рангов
	Автоматизированная система управления производством	Компьютерные технологии	Автоматические линии по производству изделий	Использование новых материалов и комплектующих	Создание модульной мебели
1	4	2	2	1	5	14
2	4	3	2	1	4	14
3	3	2	3	1	4	13
4	2	3	3	1	5	14
5	1	4	2	2	3	12
6	5	3	1	2	4	15
7	4	3	2	1	5	15
Сумма рангов	23	20	15	9	30	97

 

Как видно из таблицы 1, среди рангов, поставленных экспертами есть одинаковые, следовательно, необходимо провести стандартизацию рангов, по формуле (1):

 

S = n*(n + 1)/2 (1),

S = 5*(5 + 1)/2 = 15

 

Представим данные, полученные после стандартизации в таблице 2.

 

Таблица 2 – Ранжирование методов повышения повышения конкурентоспособности предприятия и качества выпускаемой продукции ОАО «Белогорскпром» после стандартизации

Номер анкеты	Метод					Сумма рангов
	Автоматизированная система управления производством	Компьютерные технологии	Автоматические линии по производству изделий	Использование новых материалов и комплектующих	Создание Модульной мебели
1	4	2,5	2,5	1	5	15
2	4,5	3	2	1	4,5	15
3	3,5	2	3,5	1	5	15
4	2	3,5	3,5	1	5	15
5	1	5	2,5	2,5	4	15
6	5	3	1	2	4	15
7	4	3	2	1	5	15
Сумма рангов	24	22	17	9,5	32,5	105