Организационно – правовые формы управления дошкольной образовательной организацией

2. Анализ опасностей  и возможностей, исходящих от  маркетинговой среды ДОУ. Для  этого может быть использован  метод SWOT-анализа, позволяющий организации  определить преимущества и угрозы, которые несет внешнее окружение, и выявить собственные сильные и слабые стороны.

3. Определение  маркетинговых целей ДОУ. В дошкольных  учреждениях могут решаться следующие  маркетинговые цели: удовлетворение  потребностей покупателей услуг; завоевание конкурентных преимуществ  на рынке образовательных услуг; внедрение на рынок новой услуги; получение определенной прибыли и т.д.

4. Выработка маркетинговых  стратегий. Они разрабатываются  исходя из общей стратегии  деятельности ДОУ: стратегии концентрированного  роста, ликвидации (ухода с рынка). В маркетинговых стратегиях определяются пути достижения поставленных целей. Разрабатывая маркетинговую стратегию, руководителю следует определить состояние элементов комплекса маркетинга: услуга, цена, продвижение услуг на рынок.

В области услуг, в том числе образовательных, могут быть выбраны следующие стратегии: сохранение лидерских позиций на рынке по предоставлению услуг-новинок; обновление ассортимента услуг; предложение разнообразных услуг; сосредоточение усилий на ограниченном числе услуг ДОУ и т.д.

В области ценообразования: установление цен на услуги в соответствии с их себестоимостью; установление цен на услуги в соответствии с их позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разные группы услуг (или на разных рынках); установление цен с учетом цен конкурентов.

В области продвижения услуг на рынок: выделение максимального количества финансовых средств на продвижение услуг; минимализация средств на продвижение услуг; использование всех составляющих комплекса продвижения услуг на рынок.

1. Составление детального плана действий (календарный план), в котором конкретизируются: маркетинговые мероприятия; ответственные, участники; ресурсное обеспечение (финансовые, материально-технические, временные).

2. Определение бюджета маркетинга. В данном разделе плана определяются затраты на маркетинговую деятельность ДОУ, прогнозируется уровень доходов и издержек при оказании услуг.

3. Определение способа контроля, включающего определение: критериев (стандартов) осуществления маркетинга в ДОУ; методов изучения результативности маркетинга в ДОУ; форм отчетности о результатах, механизма их представления.

В ДОУ осуществляется стратегическое, тактическое и оперативное планирование маркетинга, которое реализуется в тесной взаимосвязи с разработкой планов деятельности ДОУ в целом. Маркетинговые планы не оформляются как отдельные документы, а включаются как направления (разделы) в программы развития, годовой и оперативный планы работы.

Следующим этапом процесса управления маркетинговой деятельностью в ДОУ является этап организации. При этом организация рассматривается как процесс, направленный на упорядочивание деятельности учреждения, создание его структуры, распределение обязанностей между членами с целью реализации намеченных планов и достижения намеченных результатов.

Специфичность организации маркетинговой деятельности в дошкольном образовательном учреждении определяется следующими особенностями: образовательными услугами; финансированием образовательного учреждения; потребителями образовательных услуг; маркетинговой средой образовательного учреждения; конкурентами на рынке образовательных услуг.

Образовательная услуга обладает следующими характерными особенностями: услуги нельзя увидеть, до тех пор, пока они не будут приобретены; услуги распространяются без посредников, качество услуг может меняться в зависимости от степени востребованности. Специфичность услуг дошкольного образовательного учреждения заключается также в том, что затраты на его деятельность в рамках базовых услуг частично компенсируются из бюджета, частично оплачиваются родителями.

Финансирование дошкольных образовательных учреждений складывается из средств городского бюджета, родительской платы и средств учредителя.

Потребителями образовательных услуг дошкольных образовательных учреждений выступают, как правило, дети и родители.

Маркетинговая макросреда включает в себя глобальные факторы (политико-правовой, экономический, социально-демографический, культурный, научно-технический, экологический), определяющие деятельность дошкольного образовательного учреждения и состояние микросреды.

Маркетинговая микросреда дошкольного образовательного учреждения состоит из факторов, окружающих данный детский сад и оказывающих непосредственное влияние на его деятельность. К ним относятся: поставщики (продуктовые базы; фирмы, в которых закупаются игрушки, пособия и т.д.; педагогические вузы и др.), маркетинговые посредники, конкуренты и потребители.

Изучение конкурентной ситуации на рынке услуг дошкольного образовательного учреждения включает: изучение цели деятельности конкурентов; анализ условий конкурентов, составление досье на конкурента; построение конкурентного профиля дошкольного образовательного учреждения.

Завершающим этапом управления маркетинговой деятельностью является этап контроля. Контроль маркетинговой деятельности ДОУ осуществляется в соответствии с годовым планом и может проводиться по следующим направлениям: анализ мнения потребителей представителей ДОУ; анализ востребованности предлагаемых услуг (выявление наиболее популярных услуг, прогнозирование изменения ассортимента, политики услуг ДОУ и т.д.); анализ соотношения между затратами на маркетинговую деятельность и объемом реализации услуг; анализ эффективности используемых технологий маркетинговой деятельности; анализ удовлетворенности сотрудников управлением  маркетинговой деятельности ДОУ.

В последующем на основе материалов контроля разрабатываются планы маркетинговой деятельности ДОУ и, таким образом, завершается цикл управления маркетингом и начинается новый.14

Таким образом, руководитель дошкольным учреждением должен понимать, что маркетинговая деятельность в сфере образовательных услуг имеет много общего с маркетингом в любой другой сфере. Но вместе с тем, этот вид деятельности в ДОУ характеризуется рядом особенностей, которые проявляются и в ее структуре, в принципах, в функциях, а так же в аспекте управления.

 

 

 

 

Глава 2. Эффективность применения механизмов формирования организационной структуры управления в дошкольном образовательном учреждении

(на примере МБДОУ «Детский сад комбинированного вида №1»)

 

2.1. Способы оптимизации организационно-правовой формы

управления дошкольной образовательной организацией

 

В настоящее время складывается такая ситуация, при которой общее количество государственных и муниципальных бюджетных учреждений составляет более 300 тыс. С одной стороны, это большой и плохо управляемый массив организаций, чрезвычайно запутанный с точки зрения разграничения ответственности. С другой – это больницы и дома престарелых, школы и вузы, театры и музеи, от функционирования которых зависит качество жизни населения.15

Целью оптимизации бюджетной сети является повышение качества предоставления государственных услуг, эффективности и рациональности использования бюджетных средств.

В настоящее время существующая система бюджетных учреждений сформирована в таких социально-экономических условиях, в которых она функционирует в отрыве от принципов оптимальности и достаточности для предоставления услуг. Т.е. обеспечение деятельности бюджетных учреждений осуществляется вне зависимости от объема и качества оказанных ими услуг.

Кроме того, подавляющее большинство бюджетных учреждений характеризуются высокой степенью закрытости управления – как от рядовых сотрудников, так и от потребителей услуг, а результаты их деятельности слабо оцениваются как уполномоченными органами, так и гражданским обществом.

Сейчас складывается такая ситуация, когда поддержание и тем более увеличение объемов бюджетного финансирования избыточной и неэффективной сети бюджетных учреждений нецелесообразны без осуществления мер по реформированию и реструктуризации их деятельности.

Необходимость повышения результативности деятельности бюджетных учреждений с целью увеличения объемов и качества оказания государственных услуг является одной из приоритетных целей бюджетной политики.

Таким образом, задачами оптимизации организационно-правовой формы сети бюджетных учреждений являются:

• повышение эффективности исполнения публичных обязательств государства;
• оптимизация расходов федерального бюджета;
• создание условий для сохранения и развития кадрового и материального потенциала бюджетных учреждений в наиболее гибких и адаптивных организационных формах;
• повышение качества финансового менеджмента в бюджетной сфере, в том числе улучшение системы мониторинга и контроля за результатами деятельности бюджетных учреждений со стороны федеральных органов исполнительной власти, в ведении которых они находятся.

Конечной целью реформирования бюджетной сети является повышение качества предоставления государственных услуг и эффективности использования бюджетных ассигнований федерального бюджета. Результатом оптимизации бюджетной сети должно стать повышение эффективности ее работы за счет внедрения конкурентных принципов и экономии бюджетных средств, возникающей вследствие устранения дублирующих функций и прекращения предоставления аналогичных видов услуг различными учреждениями.

Современное состояние бюджетных учреждений во многом определяется их ролью в отдельных рыночных сегментах предоставления государственных услуг и ресурсной базой (материально-технические и информационные ресурсы, персонал). Данные о размерах бюджетной сети, а также о ее качественных экономических характеристиках приведены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2

Общее количество государственных и муниципальных бюджетных учреждений в Российской Федерации

Группы бюджетных учреждений	01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
Федеральные бюджетные учреждения	22 549	23 999	25 287
Государственные и муниципальные бюджетные учреждения	336 019	328 933	302 715
Итого	358 568	352 932	328 002

 

Таблица 3

Финансово-экономическое состояние

федеральных бюджетных учреждений (в 2012 г.)

Группы бюджетных учреждений	Кол-во, ед.	Доля расходов за счет средств, полученных от приносящей доход деятельности, в общем объеме расходов, в %	Количество учреждений с долей расходов за счет средств, полученных от приносящей доход деятельности, в общем объеме расходов более 40%, ед.
Федеральные бюджетные учреждения, в том числе:	25 287	10,3	4 451
Территориальные органы и центральные аппараты федеральных органов государственной власти	6 752	0,7	42
Государственные учреждения, оказывающие услуги физ. и юр. лицам	9 997	25,6	3 786

Из данных таблицы 3 видно количество учреждений, в которых доля расходов за счет средств, полученных от приносящей доход деятельности, небольшое, составляет более 40%. При этом наибольший вес в группе учреждений со значительной долей средств от внебюджетной деятельности составляют государственные учреждения, оказывающие услуги физическим и юридическим лицам.

Повышение качества и эффективности работы бюджетной сети на основе ее реструктуризации в условиях ужесточения бюджетных ограничений предполагает работу по определению перечней бюджетных учреждений:

• которым целесообразно сохранить их нынешний статус и подчинение;
• для которых изменение типа обусловлено социально-экономическими основаниями.

Организационно-правовая форма бюджетных учреждений должна быть сохранена в тех случаях, когда их деятельность ориентирована исключительно на исполнение публичных государственных (законодательно установленных) обязательств, а платные услуги ими не оказываются. В этих случаях должен быть установлен запрет на распоряжение внебюджетными доходами, а при их наличии вся сумма должна направляться в федеральный бюджет.

Критериями оптимизации бюджетных учреждений могут быть:

• осуществление непрофильной деятельности по отношению к функциям главного распорядителя (распорядителя) средств бюджета и (или) отсутствие четко определенной государственной услуги (функции);
• профиль деятельности бюджетных учреждений, относящийся к компетенции органов государственной власти субъектов Российской Федерации или муниципальных образований;
• структура и динамика финансового обеспечения деятельности бюджетных учреждений за последние три года (с учетом доли внебюджетного финансирования);
• доля доходов от деятельности бюджетных учреждений, связанная с предоставлением государственной услуги;
• оказание государственных услуг в объеме менее 50% от потенциальной мощности, в том числе из-за необеспеченности ресурсами (финансовыми, кадровыми, имуществом и проч.) или из-за отсутствия спроса на оказываемую услугу;
• несоответствие качества оказываемой государственной услуги утвержденным стандартам и требованиям.