Вознаграждение персонала и другие методы поощрения

Данная схема имеет  некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко  просчитать и понять. Во-вторых, поощрение  выражено в единицах времени вместо финансовых единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает  меньше попыток связать норму  выработки со своими заработками. Кроме  того, канцелярская работа, связанная  с пересчетом ставок за единицу в  момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется. 

Некоторые работодатели используют командные или групповые  поощрительные схемы. Существует несколько  причин для использования групповой  поощрительной схемы. Иногда несколько  работ связаны между собой. В  этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей  по работе; в этом месте групповое  поощрение имеет смысл. Данная схема  также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. 

Главный недостаток групповой схемы содержится в  том, что вознаграждение каждого  рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что  человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее  эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой  план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный. 
 

2.2. Поощрения для  руководителей и менеджеров 

В связи с той  ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении  прибыльности отдельных подразделений  и корпорации в целом, большинство  работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии. 

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям  ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или  уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые  необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих  право на премию, определение фонда  выплат и размеры индивидуальных премий. 

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это ключевое положение. Для этого надобно рассмотреть  все должности с целью выявить  те, которые имеют основное влияние  на прибыльность. Второй заключается  в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный  метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного  класса являются потенциальными участниками  краткосрочной поощрительной программы. 

Долгосрочные поощрительные  схемы внедряются с поставленной задачей мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание фирмы, а также  придать долгосрочную перспективность  управленческим решениям. Если принимать  во внимательность только краткосрочные  цели, менеджер, например, может увеличить  прибыльность предприятия, сократив расходы  на содержание оборудования, что могло  бы отрицательным образом сказаться  через два-три года. Другая причина  использования этих схем содержится в том, чтобы заставить руководителей  работать в фирмы как можно  дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе фирмы. Существует шесть популярных схем долгосрочного  поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право  оценки акций, схема достижения определенного  результата, акционерные схемы с  ограничениями, схемы фантомных  акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой  внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами. 

Право выкупа акций  содержится в возможности приобретения оговоренного количества акций фирмы  по определенной цене в течение определенного  периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право  в будущем, но по текущей цене. Предположение содержится в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий. 

Существует ещё  несколько типов долгосрочных поощрительных  схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это  позволяет поощряемому либо реализовать  свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или  в виде акций), либо осуществить некоторую  комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями  в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или  доходов на одну акцию. Акционерная  схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними  инструкциями фирмы. Например, акции  могут быть изъяты у управляющего, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям фирмы. Через  некоторое час он получает их стоимость (обычно в виде наличности). 

Необходимость привязать  оплату труда руководителя к результатам  деятельности фирмы с тем, чтобы  сделать ее более рисковой, привело  многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам  — это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода. 

2.3 Поощрения для  сотрудников отделов продаж 

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма  поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают  через комиссионные от продаж, в  то же час в области производства транспортного оборудования продавцам  выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного  вознаграждения. 

Широкое использование  поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда  и, в- третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные  стороны перечисленных схем вознаграждения. 

Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают  твердую зарплату, хотя час от времени  могут использоваться поощрения  в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное. 

Существует несколько  причин для использования схемы  твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная поставленная проблема — это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие  обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках). 

Существует несколько  преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их барыш, а работодатель — какими будут  его расходы по использованию  продавцов. Таким образом, можно  легко перераспределять торговые местности  и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать  преданность фирмы этой категории  сотрудников. Использование схемы  комиссионных принуждает продавцов  больше сосредотачиваться на объемах  продаж, нежели на развитии продаж и  продвижении продукта среди новых  клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным  из них является то, что оплата труда  не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что  может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается  не труд, а старшинство. 

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам  в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько  достоинств. Продавцы имеют вероятность  получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые  видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи  прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции фирмы в  продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах  продаж и реализации хорошо продающихся  предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых  предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов  могут немаловажно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна. 

Более серьезным  недостатком является тот факт, что  данная схема вынуждает продавцов  пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно  сообщить, что оплата труда может  быть слишком высокой в периоды  подъема и слишком низкой в  периоды кризисов. 

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в  данных схемах значительна. Наиболее часто  встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и  комиссионных, но несут в себе и  недостатки, присущие обоим методам. 

Продавцы имеют  определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового  положения. Кроме того, компания может  управлять своими продавцами, разъясняя  им, за что конкретно выплачивается  твердый оклад, в то час как  поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую  производительность труда. 

2.4 Поощрения для  других профессионалов 

2.4.1 Надбавки как  поощрение 

Надбавки (merit pay), или  повышения (merit raise) — это повышение  зарплаты сотрудника, основанное на его  личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а  надбавка — выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может  быть использован для любой категории  сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее просторно он распространен среди "белых воротничков", особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих. 

Надбавки имеют  своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные  к результатам труда, могут способствовать его улучшению. Они полагают, что  раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь  от результатов труда, так как  в глазах сотрудников они не будут  иметь никакого значения. 

С прочий стороны, противники данной схемы имеют веские причины  считать ее неработоспособной. Одна из них — то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы  оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой  же является вся схема. 

Кроме того, многие менеджеры  склонны преуменьшать различия в  результатах труда различных  сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты  всех сотрудников с тем, чтобы  не допустить отчуждения части сотрудников  от коллектива и не позволить отстающим  оставаться на прежнем жизненном  уровне. 

И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая это во внимательность, можно утверждать, что выплата  сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать  данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет  улучшить производительность труда. Таким образом, прежде всего, надобно убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится действенно. 

2.4.2 Поощрения для  профессиональных сотрудников 

Профессиональные  сотрудники — это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы постоянно достигают  своего положения путем длительного  обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в  том, что финансы для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как  правило, руководит стремление делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег. 

Однако это отнюдь не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме финансовых поощрений, существует множество других способов поддержки  профессионалов — от создания соответствующих  условий труда (высококлассного  оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных  журналах.