Возможные решения проблемной ситуации на предприятии «Трансформатор»

Характеристика  основных потребителей и конкурентов.

Наиболее крупными покупателями продукции являются Торговый дом "Лукойл" (Минск), ОАО "Газпром", РАО "ЕЭС", "Инвар-сервис", "Тех-индустрия" (Москва), АО "Вест-Конта", АО "Риал" (Санкт - Петербург), ИКП "Интертранссервис" (Самара), АО "Сургутнефтегаз" (Сургут).

Основными конкурентами Минского электротехнического завода являются Биробиджанский завод силовых трансформаторов, "Запорожтрансформатор" (г. Запорожье, Украина), "Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина), СП "АББ - Укрэлектроаппарат". 
 

Поставщиками материальных ресурсов "Трансформатора" являются предприятия Украины (2%), Беларуси и других стран СНГ (1%).

Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих  изделий являются:

по электротехнической холоднокатанной рулонной стали и листовому прокату черных металлов - АО "Новолипецкий металлургический комбинат" (Липецк), АО "Магнитогорский металлургический комбинат";

по легированному  прокату черных металлов - АО "Мечел" (Челябинск);

по трубам электросварным - АО "Первоуральский новотрубный завод";

по алюминиевому прокату - Ступинский металлургический комбинат (Ступино), ПО "Красный Выборжец" (Санкт-Петербург);

по медному  и латунному прокату - завод ОЦМ  г. Кольчугино, завод ОЦМ г. Киров;

по обмоточному  проводу - завод "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет" (Москва);

по эмальпроводу - "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет", АО "Псковкабель";

по установочному  проводу, шланговому проводу, осветительному шнуру - ГП "Автопровод" (Щучин);

по трансформаторному  маслу - АО "Ангарская нефтехимическая компания" (г. Ангарск, Иркутская область), ОАО "Русойл" (Москва), АО "Синтез" (Минск);

по полистиролу - "Прогрессцветмет" (Люберцы, Московская область), ООО "Пульсар" (Борисов). 

Результаты  анализа внешних  стратегических факторов 

 
 

Анкета  для выявления  проблем совершенствования  отдельных направлений  деятельности предприятия 
 
 

 
 
 
 

1.2. Выявление и оценка  проблемной ситуации 
 

1.2.1. Выявление, формулировка  проблем и формирование  каталога проблем 

     Основная  и самая главная проблема это снижение активности потребителей.  Проблема снижения спроса на услуги вытекает из таких проблем, как высокая конкуренция на внутреннем рынке и ухудшение имиджа предприятия в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Каталог проблем 

 
 

1.2.2. Анализ проблемной  ситуации 
 

                            Снижение конкурентоспособности           уровень 1

уровень 2      противоречия между обязанностями            Ухудшение имиджа  
 

Главной проблемой является снижение конкурентоспособности. А второстепенными отсутствие программ мотивации и ухудшение имиджа. 
 
 
 

1.2.3. Установление причин  возникновения проблемной  ситуации 

 

 

 

 

         

 
 
 

 
 
 

1.3. Формирование целей,  критериев и ограничений 

1.3.1.Формирование  целей 

Цели предприятия  выражают оговоренные и конкретные пути и направления хозяйственной  деятельности объекта управления.

Они достигаемы, измеримы, являются гибкими (что очень  важно при изменении ситуации в окружении внешней среды), конкретно сформулированными, комплексными, согласованными и приемлемыми для основных субъектов организации.

К текущим целям  можно отнести:

- увеличение  объемов реализации продукции;

- достижение  максимальной прибыли от хозяйственной  деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий;

- создание материально-технической  базы;

- обеспечение  занятости персонала;

- удовлетворение  социально-экономических интересов  коллектива предприятия.

Среднесрочной целью предприятия будет расширение рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ.

А долгосрочной целью можно представить расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой  продукции, за счет выявления потребностей рынка.

Необходимым условием для достижения поставленных целей  является их детализация посредством  формулировки конкретных задач. Как  мы могли заметить, на  это условие  не выполнено, но, по крайней мере, сформулированные задачи нигде не оформлены.

Исходя из проведенного анализа, можно определить следующие задачи:

использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;

использование нового, современного оборудования;

маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые предпочтения покупателей;

четкий и своевременный  контроль качества производимой продукции;

улучшение условий  труда на рабочих местах;

улучшение социального  климата в коллективе;

обучение персонала;

применение энергосберегающих  и ресурсосберегающих технологий.

Поставленные  цели и задачи предприятия являются долгосрочным ориентиром стратегического  планирования. 

Выбранная стратегия  должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию  и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.

Так как основная стратегия "Трансформатора" направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка, то стратегическими целями могут являться следующие:

обновление парка  технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску  силовых трансформаторов;

повысить уровень  качества предлагаемых изделий и  услуг до высших мировых стандартов;

разработка и  создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и  микропроцессорной комплектации;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность  производства, на мировом уровне. 

А финансовыми целями могут быть:

обеспечение среднего роста объемов продаж "Трансформатора" 3-5% в год.

снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых; 

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

Основные принципы формирования стратегии развития "Трансформатора" во внешней среде:

активный поиск  потребностей в самых различных  областях электротехнического производства, наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

увеличение своего влияния, присутствия на мировом  рынке, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

максимальное  использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды "Трансформатора" :

наиболее эффективное  использование сильных сторон предприятия (в т. ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

повышение эффективности производства. 

1.3.2. Формирование критериев 

Критерии достижения цели будут следующими:

высокий спрос  на услуги;

привлечение новых  клиентов;

увеличение прибыли;

повышение конкурентоспособности;

повышение доли доверия и престижа;

экономическая стабильность;

возможность дальнейшего  развития. 
 

1.3.3. Формирование ограничений

Ограничением считается все, что не позволяет системе достигать наилучших результатов на пути к ее цели. Из определения следует, что природа ограничений не сводится исключительно к недостатку определенных ресурсов, материалов или рыночного спроса – физическим ограничениям.