Внедрение новой системы мотивации персонала ООО "ИнтелКом"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Марта 2011 в 21:18, курсовая работа

Описание работы

Цель работы – изучить и проанализировать внедрение инноваций в «ИнтелКом».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды;

- провести обоснование направления инновационной деятельности организации-инноватора;

- дать комплексную характеристику нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта;

- провести обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей;

- рассмотреть организацию реализации инновационного проекта.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Характеристика внешней и внутренней среды организации – инноватора ООО Интелком……………………………………………………………………………5
1.1. Краткая характеристика предприятия 5
1.2. Анализ внешней среды организации-инноватора 11
1.3. Анализ внутренней среды 12
1.4. Обоснование направления инновационной деятельности организации-инноватора 13
2. Характеристика и обоснование нововведения (проектная часть). 16
2.1. Комплексная характеристика нововведения 16
2.2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведения 19
3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей 23
4. Экспертиза проекта в целом 28
5. Организация реализации инновационного проекта 36
Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации продукции: 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 49

Скачать архив (170.88 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ ПО ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ 2.doc

— 683.50 Кб (Скачать файл)

     Прочие  расходы составили   4 771 308  тыс. руб., в том числе:

  • расходы от выбытия основных средств  – 27 507 тыс. руб.
  • расходы от реализации валют – 1 924 378 тыс. руб.
  • расходы по банковским услугам – 11 122 тыс. руб.
  • проценты к выплате – 482 550 тыс. руб.
  • расходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.
  • расходы на благотворительную деятельность – 9 348 тыс. руб.
  • резерв под обесценение ФВ – 103 199 тыс. руб.
  • резерв по сомнительным долгам – 23 743 тыс. руб.
  • расход от реализации корпоративной одежды – 3 401 тыс. руб.
  • штрафы от нарушения условий договоров  -   7 835 тыс. руб.
  • списание сумм дебиторской задолженности – 63 639 тыс. руб.
  • хищения и недостачи – 3 734 тыс. руб.
  • курсовые разницы – 25 368 тыс. руб.
  • суммовые разницы – 16 048 тыс. руб.
  • убыток прошлых лет – 353 969 тыс. руб.
  • налог на имущество – 4 785 тыс. руб.
  • прочие – 14 161  тыс. руб.

     Сумма прочих доходов превысила сумму  прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

     Прибыль до налогообложения составляет сумму  прибыли от основной деятельности и  разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.

     В 2009 г.  предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2008 г.

     Доходные  вложения в материальные ценности и  прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.

     На  начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538  тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530  тыс. руб. Амортизация основных средств в 2009 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.

     Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2009 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.

     На 31 декабря 2009 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354   тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.

     На 31 декабря 2009 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую  задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

     В 2009г. получены дивиденды, начисленные в 2008 г.

     Суммы дивидендов представлены в таблице 1. 

     Таблица 1

       Суммы выплаченных дивидендов.

Юридическое лицо Сумма дивидендов, тыс. руб. Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб.
ООО «Выставка  мобильной связи «Р» Пенза» 300 27
ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск» 550 50
ООО «Центр Сотовой связи Уфа» 2 250 203
ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург» 600 54
ООО «Выставка  мобильной связи «РС» 12 425 1 118
Итого 16 125 1 452

1.2. Анализ внешней  среды организации-инноватора.

 

Таблица 2.

 Анализа внешних стратегических факторов (EFAS).

Внешние факторы Вес фактора Оценка фактора Взвешенная  оценка
Возможности
1. Рост  уровня жизни населения, повышение  платежеспособности потребителей 0,20 4 0,80
2. Появление  новых технологий предоставления  услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)  
0,10		  
4		  
0,40
3. Развитие  у населения потребности доступа  в Интернет 0,05 2 0,10
4. Развитие  коммуникационной инфраструктуры  городов 0,05 1 0,05
5. Инвестиционный потенциал  отрасли  (наличие инвесторов, спонсорского  капитала) 0,15 4 0,60
6. Появление квалифицированного персонала 0,05 3 0,15
Угрозы
1. Конкуренция  на внутреннем рынке 0,10 4 0,4
2. Низкий  уровень развития коммуникационной  инфраструктуры провинции 0,03 1 0,03
3. Предполагаемое  насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) 0,10 3 0,30
4. Компьютерная  преступность 0,07 1 0,07
5. Новые  технологии конкурентов 0,05 2 0,10
6. Возникновение  новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 0,05 2 0,10
Суммарная оценка 1,0 31 3,1
 

          Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

1.3. Анализ внутренней  среды

 

Таблица 3.

  Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия

 (Матрица SWOT).

  Возможности: Угрозы:
  1. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.
  2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.
  3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи и интернет.
  4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.
  5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.
  6. Рост спроса на дополнительные услуги сети (мобильный интернет), в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.
 1. Низкий темп  роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Большое  число конкурентов.

3. Снижение  цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

4. Расширения  зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

5. Выход  на рынок новых услуг заменителей.  Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

6. Снижение  уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

7. Распространение  предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью

Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
 
  1. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону  можно характеризовать по двум параметрам:
  2. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.
  3. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.
  4. Известность компании
  • Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль;
  • достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
  • квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
  • четкая стратегия позволит использовать все возможности.
  • усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
  • появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
  • достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые  стороны: «Слабость и

возможность»

 «Слабость и угрозы»
  1. Недостаточная реклама.
  2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.
  3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов.
  4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.
  5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.
  • недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры;
  • плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;
  • неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.;
  • снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
  • появление новых конкурентов;
  • высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
  • неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
  • непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
 

     Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Интелком» на современном этапе:

     1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

     2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

     3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

     4) увеличение объемов реализации услуг;

     5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

1.4. Обоснование направления  инновационной деятельности

организации-инноватора.

 

     На  основе выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной  стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению  конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Интелком». Представим цели ООО «Интелком» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 2.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2 .

       Дерево целей ООО «Интелком». 

     Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО  «Интелком», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Интелком Санкт-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

  • мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
  • оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
  • разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
  • работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
  • разработка рекомендаций по оплате труда.

     Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Интелком».

     Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Интелком», выявляя глубинные причины поведения персонала.  

     2. Характеристика и  обоснование нововведения (проектная  часть).

2.1. Комплексная характеристика  нововведения.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В  чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Интелком»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

     Первым  требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Интелком», но выполняющих различные функции:

  • Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
  • Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

     Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Информация о работе Внедрение новой системы мотивации персонала ООО "ИнтелКом"