Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ  В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда:  задачи и инструменты

1.2 Краткий обзор  классических теорий мотивации  персонала

1.3 Современные  подходы к организации мотивации  персонала Выводы по разделу  1

2. ОРГАНИЗАЦИЯ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ  «FOREST INN»

2.1 Краткая характеристика  гостиницы

2.2 Анализ кадрового  направления работы предприятия 

2.3 Анализ эффективности  основных направлений и прикладных  инструментов мотивации персонала,  применяемых в гостинице «Forest Inn***»

Выводы по разделу

3. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

3.1 Совершенствование  системы материального стимулирования  работников

3.2 Разработка системы  нематериального стимулирования

3.3 Расчет эффективности  предложенных мероприятий 

Выводы по разделу 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что  в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом  экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи  с этим возрастает вклад каждого  работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным  фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Неэффективная система  мотивации может вызвать у  работников неудовлетворенность, что  всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность  человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей  системы.

Следовательно, имеет  место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических  условиях России.

Объектом исследования является гостиница «Forest Inn», расположенная  в городе Королёве.

Предметом исследования будет являться отдел кадров и  управляющий гостиницей.

Целью проекта  является разработка рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации  персонала в гостинице «Forest Inn», путём внедрения современных  методов мотивации.

Для достижения цели проекта нам необходимо будет  выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические  аспекты управления персонала;

- проанализировать  деятельность гостиницы «Forest Inn»;

- провести анализ  системы мотивации на предприятии;

- разработать рекомендации  по усовершенствованию системы  мотивации в гостинице «Forest inn»;

- расчёт экономической  эффективности предложенной рекомендации. 

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ  В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда:  задачи и инструменты

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия  у русских предпринимателей, и, чтобы  лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под  впечатлением этого рассказа и опыта  общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный  стимул: хочешь жить в поместье, утопи  собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой  немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально  – выполнил приказ и отказался  от награды. И Герасим, и предприниматели  не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой позиции  и удивлении немецкого коллеги  есть ответы на поставленные вопросы  – характер мотивации представителей различных культур различен, а  значит требуются различные стимулирующие  инструменты и, конечно же, с помощью  одного стимуляционного механизма  невозможно оказывать одинаковое влияние  на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению  проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является –  «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно  мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально  организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение  для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского  характера см., например: Захаров  Н.Л. Специфика социальной системы  России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося  перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для  повышения заинтересованности и  производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в  результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности  перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном  стенде была вывешена таблица, демонстрирующая  расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и  поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых  масштабах бизнеса, выгодных заказов  не могло хватить на всех). Несколько  слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных  перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в  результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий  на обычные перевозки (тарифы на которые  были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству  в распределении заказов, но отдавая  предпочтение наиболее ответственным  водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила  сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные  и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в  коллективе и очереди к директору  по поводу несправедливой оплаты. Самым  опасным было то, что наиболее опытные  водители (качество работы которых  и привлекало клиентов) заявили о  своем уходе и действительно  могли уйти.

Многих руководителей  подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых  подчиненными, соблюдением сроков и  качеством, и как в связи с  этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая к выполнению работа - ее стимулирование". Работники  подразделений рассматривают эти  проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе  материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и  премии), которая, по их мнению, не соответствует  все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые  результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая  при данном уровне материального  стимулирования". Таким образом, с какой стороны ни рассматривать  данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять труда" больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно. Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов  в своей работе. В то же самое  время в данной проблеме многое зависит  от конкретного человека и соотношения  в нем внутренней и внешней  мотивации. Практика показывает, что  в зависимости от этого соотношения  можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация  преобладает над внутренней, - более  чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип  работников в незначительной мере может  находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем  его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над  внешней, - менее чувствителен к системе  стимулирования, поскольку большее  значение он придает содержанию выполняемой  работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и  использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю  систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом  мотивации и стимулирования: какие  мотивы имеет руководитель и как  он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных  оценочных и самооценочных методик  в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре  и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации  и стимулирования работы персонала  является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными  особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как  ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника  помогает лучше понять его мотивационное  и стимулирующее поле, а также  стратегии поведения.

Управление мотивацией продолжает оставаться краеугольным камнем в работе менеджеров компаний и служб  персонала.

По данным исследования, проведенного Кадровым агентством Казани «Бизнес и Карьера», около 27 % респондентов (в качестве которых выступили  работающие граждане в возрасте от 24 до 45 лет) считают, что в их компаниях  управление мотивацией отсутствует  полностью. При этом остальные 66 % распределились в следующем порядке:

- действия моей  компании, направленные на повышение  мотивированности персонала, проводятся  в режиме «пожарной команды», как реакция на фактическое  обострение ситуации, когда эффективность  таких действий ничтожно мала  и имеет кратковременный эффект  – 19 %,

- действия моей  компании, направленные на повышение  мотивированности персонала, имеют  определенную периодичность, но  их качество (результативность) оставляет  желать лучшего -25 %,

- моя компания  предпринимает все необходимое  для поддержания высокой мотивации  своих сотрудников, но не всегда  выбираются правильные средства  и инструменты воздействия –  16 %,

- я полностью  доволен политикой своей компании  в области управления мотивацией  персонала – 6 %,

- ни один из  указанных вариантов мне не  подходит – 3 %,

- затрудняюсь ответить  – 4 %.

Исследования проводились  в период с 10.04.2009г. по 28.04.2009г.

В опросе приняли  участие 442 человека, занятые в следующих  отраслях народного хозяйства, секторах рынка и сферах деятельности: автомобильный  бизнес, агропромышленный комплекс, архитектура  и дизайн, охрана и безопасность, гостиницы и рестораны, государственный  сектор, добыча и переработка сырья, IT и связь, консалтинг, машиностроение, здравоохранение, металлургия, наука  и образование, недвижимость, некоммерческие организации, оптовая торговля, розничная  торговля, производство, маркетинг  и реклама, сельское хозяйство, СМИ  и медиа-бизнес, страхование, строительство, сфера услуг, транспорт и логистика, туризм, финансовые и банковские услуги, химическая промышленность, энергетика и топливный комплекс, юриспруденция.

Большинство опрошенных отмечают фрагментарный, эпизодический  характер предпринимаемых руководством усилий в области мотивации персонала. Отсутствует комплексный подход. Качество соответствующих решений  весьма низкое. Мониторинг уровня удовлетворенности/неудовлетворенности персонала почти не проводится. Нет четких методов организации и осуществления мероприятий и процедур, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Как следствие, уровень  лояльности работников своим компаниям  в России остается очень низким.

1.2 Краткий обзор  классических теорий мотивации  персонала

В современном  обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют  на две категории: содержательные и  процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны  интересующие нас некоторые аспекты  теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых  других исследователей. Более современные  процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом их восприятия и  познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации  Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться  на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться  содержательные теории мотивации, возникшие  вскоре после теорий "кнута и  пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся  к как можно большей степени  учета различных потребностей и  мотивов деятельности людей, постоянно  пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные  содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню  и структуре потребностей людей.

Процессуальные  теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они  так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается в них с точки  зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных  целей. Наиболее распространенными  содержательными теориями мотивации  являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации  по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более  ранняя теория. Ее сторонники, в том  числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности  человека, которые можно разделить  на пять групп:

l  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

l  потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

l  социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

l  потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

l  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие  три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно  расположить в строгой иерархической  последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат  первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более  высоких уровней.

Самая высокая  потребность - потребность самовыражения  и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена  полностью, поэтому процесс мотивации  человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно  наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и  принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности  работы сотрудников.

Теория мотивации  Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура  потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех  расценивается не как похвала  или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных  решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Соглласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к  власти, должны удовлетворить эту  свою потребность и могут это  сделать при занятии пределенных  должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая  работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью  их аттестации, направления на курсы  повышения квалификации и т.д. Такие  люди имеют широкий круг общения  и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации  Фредерика Герцберга

Эта теория появилась  в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и  нематериальных факторов на мотивацию  человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает удовлетворенность  работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана  с самовыражением личности, ее внутренними  потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации  связана с характером и сущностью  самой работы. Руководитель здесь  должен помнить о необходимости  обобщения содержательной части  работы.

Гигиенические факторы  Ф. Герцберга, как видно, соответствуют  физиологическим потребностям, потребности  в безопасности и уверенности  в будущем.

Разница в рассмотренных  теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно  начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше  работать только после того, как  решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении  усилий работников и выборе определенного  вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория справедливости и  теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория мотивации  Дж. Адамса

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию  человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.  По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:  идивидульные доходы____________ доходы других лиц _______________________ = ________________________ индивидуальные затраты__________затраты других лиц.

При этом в затраты  включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его  стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых  человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.  Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает “восстанавливать справедливость” путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.  Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.  Теория мотивации Э.Лока.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что  люди в той или иной степени  воспринимают цель организации как  свою собственную и стремятся  к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого  работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность  и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику  работы, и больших результатов  сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей.  В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.  С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь эту оценку повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации человека. К теории постановки целей близка по духу концепция napmucuпативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Отечественные теории

Среди отечественных  ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский  и его ученики А.Н. Леонтьев и  Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего  развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно.

Например, если в  определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает  материальное мотивирование. В таком  случае реализовать высшие потребности  человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод  о том, что высшие и низшие потребности  развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем  любая другая. Однако она не учитывает  высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек  принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование.  

1.3 Современные  подходы к организации мотивации  персонала

Мотивация может  осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний  и иерархии организации и т. д.

Эффективность мотивации  оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а  так же по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существует две  основные формы элементов мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам  обычно применяется там, где можно  сравнительно точно определить и  выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением  конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей  его квалификацию, отношение в  работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или  иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько  принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной  культурой. Так, для предприятий  США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма  и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру  выполняемых ими функций.

Что касается России, то здесь основной формы элементов  мотивации не выделяется. Формы элементов  мотивации изменяются как от предприятия  к предприятию, так и нередки  такие случаи, когда на одном предприятии  мы можем наблюдать обе формы  элементов мотивации.

Получившая широкое  распространение трудовая пассивность  на государственных предприятиях обусловлена  недостатками хозяйственного механизма, сформированного в условиях так  называемой командно-административной экономики и поддерживаемого  некоторыми социальными институтами (идеологией, культурой, моралью). Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативу и предприимчивость. Административно-командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, являлось неразвитое подсознание, ориентация на “справедливого” начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. При этом ответственность за собственное благосостояние перекладывается на «верх».[1]

Для эффективно функционирующей  современной российской экономики  необходим иной тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного, берущего на себя ответственность  не только за свою судьбу, но и за успех  общего дела, знающего свои права и  рассчитывающего, прежде всего на собственные  силы.

Такой работник стремится  к повышению квалификации, т. к. именно с ней связывает свои возможности  в труде. Он обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора различных вариантов  трудового поведения, шансы на процветание  для людей этого типа минимальны, их деятельность чаще всего либо ограничивается, либо подавляется. Для развития трудовой активности, прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений  между работником и обществом, которая  практически не изменилась с переходом  на новые условия хозяйствования.

Формирование и  развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько  надежд, скорее всего, ориентирует работников на реализацию экономических интересов  вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход  к новым для нас формам собственности  при деформированной трудовой мотивации  сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношения к труду  не изменит. Можно предположить, что  экономическая самостоятельность  трудовых коллективов будет и  в дальнейшем использоваться для  реализации потребностей «для себя», преимущественно  в их более значимой для работников части - оплате труда.

Следующий тормоз трудовой активности - узость зоны мотивированного  поведения. Существенным пороком действующей  системы стимулирования можно считать  ее ориентированность на закрепление  работника за рабочим местом. Сегодняшний  мировой уровень производства предполагает высокую степень социальной и  профессиональной мобильности работника. Преувеличенное значение стажа работы на одном предприятии стимулирует  умеренную производственную деятельность без существенных отклонений от средних  величин, снимая необходимость повышения  квалификации, чем культивируются застойные явления в производстве. Одним из средств прикрепления работника к его рабочему месту стала очередь на получение тех или иных натуральных благ: квартиры, автомобиля, мебели, места в детском дошкольном учреждении и т. п. Такая зависимость от предприятия превратилась в источник острой социальной напряженности. Не случайно среди требований бастующих шахтеров Воркуты видное место занимала «отмена крепостного права», при котором северные надбавки не сохранялись при переходе с одного предприятия на другое.

Ускорить процессы мобильности можно, сняв экономические  и юридические узы, привязывающие  человека к рабочему месту: зависимость  оплаты и пенсии от стажа работы на одном месте, обязательную отработку  определенного срока при увольнении по собственному желанию, зависимость  получения бытовых благ не столько  от качества работы, сколько от отработанного  на данном предприятии срока. В конечном счете, этому будет способствовать и отмена паспортного режима и  прописки.[2]

Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которых работнику предоставляется  право самостоятельно избирать линию  трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. Это не противоречит принципу единоначалия в организации. Укрепление и использование правовых методов  управления в сфере труда основаны на четком и однозначном распределении  прав и ответственности, являются необходимым  условием защищенности работника от произвола, как администрации, так  и коллектива, служат более четкому  разграничению зон контролируемого  и мотивированного поведения. При  этом естественное внутриорганизационное  противоречие экономических интересов  руководителей и исполнителей становится источником развития и через его  разрешение обеспечивается повышение  эффективности труда.

С переходом на новые условия хозяйствования проявляются  следующие мотивирующие функции  оплаты труда:

размер заработка  каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом  в конечный результат коллективного  труда (сейчас на размер заработной платы  конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости  от его сложности и качества, потребительских  свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального  сочетания интересов «на себя»  и «на других»;

постепенный отказ  от денежных компенсаций за непривлекательный  труд и вредные санитарно-гигиенические  условия, поскольку они не только консервируют неблагоприятные условия  труда, но и снижают трудомотивирующую  функцию оплаты;

расширение стимулирующей  зоны оплаты труда установлением  оптимальных соотношений гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего  воспроизводство квалифицированной  рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

изменение функций  и роли премиальных систем, слабо  стимулирующих трудовую активность, т. к. используются в основном для  реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а  не в качестве стимула.[3]

В сложившейся  ситуации государству целесообразно  взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда, поскольку предприятия с  их сложившейся системой внутри коллективных отношений к этому еще не готовы. Государство может влиять на преодоление  кризиса труда путем пропаганды образцов высокой культуры труда  и производства.

Для этого следовало  бы эффективнее использовать совместные предприятия, пропуская через них  определенную часть работников, которые, вернувшись на свои предприятия, принесут с собой и новые эталоны  культуры труда. Решению этой задачи также способствует регулярный обмен  специалистами с развитыми промышленными  странами. В ряду первоочередных мер  должна быть и переориентация служб  социального развития отраслей и  предприятий с сугубо социально-бытовых  проблем на проблемы качества трудовой жизни, которые в настоящее время  практически выпадают из сферы их деятельности. Особое внимание следует  обратить на подбор кадров для этих служб.

Можно ожидать, что  выход из проблемной ситуации в сфере  мотивации персонала неминуемо  будет сопровождаться дестабилизацией  трудовых отношений, т. к. затронет жизненные  интересы многих групп работников. Противодействие инновациям будет  исходить не только от работников, занятых  примитивным трудом или имеющих  компенсации за вредные условия  труда, но и от высококвалифицированных  специалистов устаревающих профессий. При существующей низкой ценности учебы  и творчества для основной массы  работников им будет психологически сложно существовать в тех условиях, когда результат зависит не только от имеющихся навыков, но и от способности  и желания повышать квалификацию, когда уровень благосостояния не даруется свыше, а определяется мерой  собственной ответственности за свою судьбу. Переход к новым технологиям  в развитых странах сопровождался  серьезными социальными последствиями, обусловленными безработицей, увеличением  интенсивности и нервно-психологической  напряженности труда.

В условиях демократизации политической жизни дестабилизация трудовых отношений может иметь  тяжелые последствия, если не будут  разработаны и приняты меры со стороны государства. При этом важное значение имеет контроль за состоянием общественного мнения, позволяющий прогнозировать стихийное поведение масс. Для управления трудом персонала на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне  цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих  усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее  в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения  эффективности труда персонала. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия  на работников со стороны системы  управления предприятия, побуждающие  их к определенному поведению  в процессе труда для достижения целей[4].

Несколько практических советов по мотивации персонала.

Первое золотое  правило - определяйте систему мотивации  сотрудника на этапе собеседования. Выясняйте жизненные ценности конкретного  человека в беседе на отвлеченные  темы, не касающиеся непосредственно  его функциональных обязанностей на рабочем месте.

Это могут быть сведения об интересах, хобби, семейном положении, родителях и т.д.

Информация о  предыдущем месте работы: что Вас  больше всего устраивало и не устраивало?

Таким образом, Вы сможете сделать предварительные  выводы, как личности потенциального сотрудника, так и о способах его  мотивации.

Неформальные беседы с сотрудниками- В крупных компаниях  этим способом мотивации часто пренебрегают. И совершенно напрасно. Возьмите себе за правило, и заранее спланируете  не большую часть времени уделять  на общение с коллективом вне  контекста работы. Как это работает? Сотрудник прекрасно осведомлен о том, какой Вы занятой человек. Вы заслужите его искреннее уважение и благодарность, если периодически будете интересоваться как у него дела дома, как семья, здоровье близких ..и т.д…Помимо этого, у Вас всегда будет доступ к свежей информации стимулирования подчиненного и возможных  причин спада его эффективности.

Руководитель - как  пример для подражания. Эмоциональная  атмосфера коллектива напрямую связана  с настроением руководителя. В Ваших силах- как “заразить” своей энергией и энтузиазмом, так и напротив, внушить апатию и уныние сотрудникам.

Будьте готовы оказать помощь при решении особо  сложных задач, внесите свои предложения, если это необходимо. Коллектив ответит  Вам взаимностью и приложит максимум сил, если Вы сделаете это вместе.

Будьте на виду. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным  образом, как и ваши идеи.

Рост и карьера. Возможности профессионального  роста и повышения квалификации - тоже сильный мотив, с помощью  которого можно управлять людьми. Дайте понять какие планы надежды, Вы связываете с сотрудником, какая  ответственность на него возлагается. Эффективность работы сотрудников  напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому  так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как  экстраординарное событие, а как  привычный процесс.

Соперничество. Сильный  стимул для карьериста. Организация  конкурсов на “самого лучшего  сотрудника” внутри компании, позволят проявить настойчивость и упорство подчиненным, заинтересованным в продвижении  по карьерной лестнице и не только. Никто не хочет быть хуже остальных. Правда, существует опасность, проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно  подходить тщательно и осторожно. 

Выводы к разделу 1

Решающее влияние  на успешность организации оказывает  поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какая может быть мотивация персонала к труду?

Четкая организационная  структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения  информации и т. д. – все это  необходимая основа эффективности  деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации  оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение  работника? Оно предполагает, что  человек надежно и добросовестно  исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и  возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового  поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в  основе мотивации персонала к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своими делом.

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального  вознаграждения.

В-третьих, осознание  важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью  остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную  для него операцию. Возможны различные  причины этого: «болеет» за коллектив  и интересы дела; опасается, что его  недолюбливают товарищи, и хочет  понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации персонала – ключ к  пониманию поведения человека и  возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей  семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка  ценить возможность иметь свободное  время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб  заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит  не столько даже от размера, сколько  от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате –  препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении  к работе, сознании, что другой человек  при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда – понимание общественной полезности выполняемой работы. Как  относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее  дело коллеги, ценят ли в организации  добросовестный труд? Положительные  ответы на эти вопросы являются основой  социальной справедливости в коллективе.

мотивация персонал кадры гостиница 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ  «FOREST INN» 

2.1 Краткая характеристика  гостиницы  

Гостиница «ФОРЕСТ» по праву считается одной из лучших гостиниц города Королев Московской области. Гостиница обладает массой достоинств. Комплекс FOREST INN – это два этажа гостиничного комплекса, в котором есть все, что необходимо современному туристу: интернет, информационное бюро, комнаты для ведение переговоров, конферец-зал и многое другое.

Кроме того, благодаря  наличию современных и технически оснащенных конференц-залов гостиница  «ФОРЕСТ» прекрасно подходит для  проведения различных выставок, семинаров, презентаций тренингов.

Стоит особо отметить, что гостиница ФОРЕСТ имеет очень  выгодное расположение. Комплекс –  это центр развитой инфраструктуры города Королев. Из центра Королева до гостиницы Москвы и ближайщего метро  можно добраться за каких-то 15-20 минут. Кстати, гостиница ФОРЕСТ – это  достаточно недорогая гостиница  в Москвовкой области. Если сравнивать с другими гостиницами, то гостиница  ФОРЕСТсмотрится достаточно демократично.

Перед тем, как  заказать номер в гостинице ФОРЕСТ, на сайте (www.forestinn.ru) можно ознакомиться с полным прейскурантом на номера различного уровня. Забронировать гостиничный  номер в гостинице ФОРЕСТ можно  по телефону (495) 668-24-80 и по электронной  почте info@forestinn.ru

Можно забронировать  номер и в Интернете. Специально для этого на сайте есть электронная  форма бронирования номеров. Бронирование гостиницы ФОРЕСТ онлайн (on-line) можно  осуществлять в любое время суток.

Гостиница «ФОРЕСТ» соответствует требованиям нормативных  докментов и удовлетворяет требованиям  предъявленным к категории *** (три звезды) (см Приложение №1)

Гостиница «ФОРЕСТ», так же как многие гостиницы России имеет типичную структуру, которая  в себя влючает все основные и  дополнительные службы предоставления гостиничных услуг. К основным услугам  относятся услуги: проживания и питания  согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены  следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской  аптечкой; доставка в номер корреспонденции  по ее получении; побудка к определенному  времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и  столовых приборов.

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям  присвоенной гостинице категории.

Наиболее распространенные: экскурсионное обслуживание; заказ  услуг гидов-переводчиков; организация  продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов  в театры, цирк, на концерты и т.д.; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ  мест в ресторанах города; покупка  и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; ремонт обуви; ремонт и глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование  сауной; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и ресторанов; аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра.

При оказании услуг  важным является не только их количество, но и качество. Поэтому во многих гостиницах проживающих при отъезде  просят заполнить небольшие анкеты. В гостинице ФОРЕСТ такие анкеты доступны гостям непосредственно в  номере и прилагаются к заполнения по желанию.

Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами  в службу приема и размещения, а  затем их изучают в службе маркетинга и рекламы.

Администрация гостиницы  «ФОРЕСТ» анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает  меры для их устранения.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице. К примеру в гостинице  ФОРЕСТ после изучения анкет администрация  была вынуждены установить дополнительный телевизионный канал на немецком языке.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих  разнообразные бытовые и хозяйственные  запросы гостей, называется в гостиничном  хозяйстве сервисом.

Сервис может  быть очень разным – от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса очень важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять  такт и корректность. Сервис нужно  строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые  может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю  не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить  больше).

Перечень услуг  зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность  организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но всюду должны стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью  отвечал запросам гостей.

В состав услуг  по бытовому обслуживанию входит следующее:

Срочная стирка, ремонт и глажение личных вещей (в номере в папке с рекламой есть бланки заказов на стирку и чистку одежды. Там же есть памятки о том, как  сдать одежду в стирку: если гость  хочет сдать одежду в стирку или  чистку, он должен положить ее в пакет  и вывесить специальную табличку на ручку двери номера или сказать  об этом дежурному администратору). Такую услугу гостиница ФОРЕСТ может  оказать, т.к. есть своя прачечная. В  гостиницах более низкой категории  можно взять утюг напрокат. Гость  сам гладит в номере или специальной  комнате, где есть гладильная доска.

Во многих гостиницах есть мастерские по ремонту обуви. В  холлах высококлассных гостиниц стоят  аппараты для чистки обуви, в гостинице  ФОРЕСТ в холле у стойки Ресепшена  расположен один аппарат для чистки обуви. В номерах есть щетки для  чистки обуви и одежды. Для хранения вещей и ценностей в каждом номере имеются сейфы.

В каждом номере в  папке с рекламой есть бумага для  писем, конверты, специальные таблички, которые можно вывесить на дверь, если гость просит постирать, убрать номер или просто не хочет, чтобы  его беспокоили.

Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания или служба размещения).

СПиР занимается решением следующих вопросов:

• бронированием  номеров;

• приемом гостей, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам;

• выселение гостей домой или к следующему пункту маршрута путешествия ;

• обеспечение  обслуживания в номерах;

• поддержание  необходимого санитарно-гигиеническое  состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях;

• оказание бытовых  услуг гостям.

Отдел обслуживания включает следующие подразделения:

1. Директор и  управляющий гостиницей.

2. Служба бронирования, приема и размещения.

3. Служба эксплуатации  номерного фонда (служба горничных;  административно-хозяйственная служба; кастелянская служба).

4. Служба безопасности.

К функциям службы бронирования приема и размещения относятся:

- Прием заявок  и их обработка.

- Составление необходимой  документации: графика заездов на  каждый день (неделю, месяц, квартал,  год), карты движения номерного  фонда. 

Данную службу часто называется сердцем или  нервным центром гостиницы. Это  служба, с которой больше всего  контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией  и услугами за все время своего пребывания в гостинице. Первое благоприятное  впечатление значит очень много  для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление заставит гостя  с осторожностью относится к  другим службам.

К важнейшим функциям службы приема относятся:

- приветствие гостя;

- выполнение необходимых  формальностей при его размещении;

- распределение  номеров и учет свободных мест  в гостинице (данную функцию  может выполнять отдельно сформированная  служба портье);

- выписка счетов  и производство расчетов с  клиентами (предварительных и  окончательных); (см Приложение №2 )

-  ведение карточки гостя. (см Приложение №3)

Одна из функций  службы приема — ведение картотеки  гостей. На каждого гостя после  его пребывания в гостинице заполняется  специальная карточка, в которой  содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с  гостем контакт. При повторном приезде  гостя эта информация дает возможность  персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинце ФОРЕСТ установлена компьютерная программа  позволяют создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда, важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

Основной задачей  горничных является уборка номеров, независимо от того заняты они или  нет. В обязанности горничной  вменена также проверка сохранности  оборудования номера.

В некоторых гостиницах имеется должность супервайзера, который осуществляет контроль за работой  смены горничных, с тем, чтобы  быть полностью уверенным, что помещения  убраны в соответствии со стандартами. В гостинице ФОРЕСТ такую функцию  исполняет дежурный администратор.

Кроме того, в структуру  данной службы могут также входить  прачечная, химчистка, глажка белья  и другие службы, обеспечивающие номера гостиницы и гостей, необходимыми для комфортного отдыха принадлежностями. Создание данной службы в гостинице  ФОРЕСТ, не было трудным, т.к категория  гостиничного предприятия и наличие  своей прачечной позволяет предоставлять  подобного рода услуги.

Уборка номерного  фонда осуществляется в следующей  последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что  освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется  уборка в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в  номере, необходимо прежде получить у  него разрешение на уборку. Процесс  текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла.

Если номер состоит  из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем  продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой  санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Личная безопасность гостей и гарантированная сохранность  их собственности – важный аспект в работе любой гостиницы. Служащие обязаны по закону принимать все  необходимые меры предосторожности, чтобы защитить гостей от грабежа, мошенничества, насилия и прочих преступлений против личности. Они несут ответственность  за ущерб, нанесенный гостям за время  их проживания в гостинице.

Службе безопасности гостиницы приходится заниматься следующими проблемами:

- разработкой процедур  реагирования на чрезвычайные  происшествия;

- повседневной  безопасностью гостевых комнат;

- контролем ключей;

- предотвращением  краж, контролем за замками;

- контролем доступа  в здание гостиницы;

- системой охранной  сигнализации;

- контролем территории;

- наружным освещением;

- системой наблюдения  с помощью телемониторов;

- сейфами и несгораемыми  шкафами;

- сбором и хранением  информации.

Как известно, профилактика – лучше лечения, и поэтому  всякая программа, имеющая целью  повышение безопасности, должна ориентироваться  на предотвращение краж и причинения урона людям и их собственности.

Служба безопасности обязана адекватно реагировать  на чрезвычайные ситуации.

Службе безопасности необходимо иметь разработанные  процедуры для адекватного реагирования на каждую чрезвычайную ситуацию.

В последние годы безопасность номерного фонда стала  надежнее с введением электронных  замков, гостиница ФОРЕСТ не исключение, администраторы работают с системой электронных ключей Ving Card. Пластиковый  ключ кодируется на стойке размещения у администратора и выдается гостю. Код этот действует только на время  проживания в номере гостя и с  его отъездом становится недействительным.

Наблюдение с  помощью телевизионных мониторов  также помогает снизить количество краж в номерах и нападений  на гостей в стенах гостиницы. Размещенные  в стратегически важных местах телекамеры оповещают обо всех перемещениях в холле гостиницы и у стойки, на этажах.

Эти скрытые камеры – большое подспорье для службы безопасности гостиницы, которая может  наблюдать за всем, что происходит в коридорах и холлах, на экранах  мониторов, установленных в офисе.

Проблема ключей от гостевых комнат была и остается самой серьезной среди всех проблем, которыми приходится заниматься службе безопасности. Обычно в офисе главного администратора хранятся дубликаты  всех ключей, и, чтобы быть уверенным  в их надежности, время от времени  нужно проводить их выборочную проверку. Необходимо иметь особый журнал, в  котором служащие расписываются, когда  берут или сдают ключи. В некоторых  гостиницах в удостоверениях личности обслуживающего персонала делается пометка, какие ключи конкретный работник имеет брать под расписку в службе портье.

Для предотвращения краж во многих гостиницах по просьбе  клиентов в номерах устанавливаются  индивидуальные сейфы. Пользование  этими сейфами осуществляется за дополнительную плату в период всего  проживания. На таких сейфах используются самые разнообразные замки, открывающиеся  поворотом ручки после набора цифрового кода на дверце, с помощью  пластиковой карточки с нанесенным кодом, обычным стальным ключом и  т.д.

В гостинице ФОРЕСТ каждый номер оборудован индивидуальным сейфом, предоставление данной дополнительной услуги бесплатно.

Административная  служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы  кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых  условий труда для персонала  гостиницы, контролирует соблюдением  установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной  и экологической безопасности.

Состав службы:

• Секретариат;

• Финансовая служба;

• Кадровая служба;

• Эколог;

• Инспекторы по противопожарной  безопасности и технике безопасности.

Коммерческая служба, занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной  и финансовой деятельности.

Состав службы:

• Коммерческий директор;

• Служба маркетинга.

Коммерческая служба занимается вопросами перспективного и оперативного планирования, маркетинга, анализом результатов хозяйственно-финансовой деятельности для достижения основной цели- обеспечения рентабельности гостиничного предприятия в целом. Во главе  службы стоит коммерческий директор, заместитель директора по экономике  или менеджер по финансово-экономическим  вопросам.

Служба маркетинга - это служба крупной гостиницы, обеспечивающая функционирование маркетингового комплекса. Основные принципы деятельности:

-обеспечение рыночного  характера деятельности гостиничного  предприятия;

-осознание общности  дела;

-максимизация  контактов с реальными и потенциальными  клиентами.

Основными функциональными  обязанностями этой службы являются:- проверка счетов (или форм первичного учета) по оплате услуг, оказанных гостиничной  клиентуре. Особое внимание уделяется  правильности применения прейскурантов  цен на услуги, обоснованности применения скидок;

- проверка суточного  отчета гостиницы, выполняемого  службой размещения;

- ведение параллельного  учёта (форм первичной документации) на случай, если компьютерная  система выйдет из строя;

- проверка соответствия  качества освобождающихся мест  в гостинице к числу мест  предварительного бронирования  следующих суток;

- проверка служб,  участков, отдельных объектов гостиниц, где возможны хищения, кражи  или определенные негативные  проявления;

- проверка журнала  регистрации обращения гостиничной  клиентуру по «линии радушия»  и подготовка отчёта исполнительному  директору о состоянии качества  обслуживания в гостинице.

В гостинице ФОРЕСТ все выше перечисленные обязанности  делят между собой генеральный  директор и управляющий, потому как  номерной фонд составляет 30 номер, что  характеризуют гостиницу как  малый отель и содержание большого штата персонала не рационально  с точки зрения затрат.

Услуги, предоставляемые  в гостинице ФОРЕСТ, подразделяются на основные и дополнительные. Они  могут быть бесплатными и платными.

К основным услугам  относятся услуги: проживания и питания  согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг». (см Приложение 4)

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены  следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской  аптечкой; доставка в номер корреспонденции  по ее получении; побудка к определенному  времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и  столовых приборов.

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям  присвоенной гостинице категории.

Наиболее распространенные: экскурсионное обслуживание; заказ  услуг гидов-переводчиков; организация  продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов  в театры, цирк, на концерты и т.д.; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ  мест в ресторанах города; покупка  и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; ремонт обуви; ремонт и глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование  сауной; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и ресторанов; аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих  разнообразные бытовые и хозяйственные  запросы гостей, называется в гостиничном  хозяйстве сервисом.

Сервис может  быть очень разным – от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять  такт и корректность. Сервис нужно  строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые  может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю  не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить  больше).

Перечень услуг  зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность  организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но всюду должны стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью  отвечал запросам гостей.

Вся работа по организации  услуг должна быть хорошо продумана  и организована. Предприятия, оказывающие  услуги, должны размещаться в доступном  месте (в ФОРЕСТе это стойка размещения). В вестибюле, на этажах, в номерах  должна быть информация о том, как  и где получить услуги, часы работы должны быть удобными для гостей.

В состав услуг  по бытовому обслуживанию входит следующее:

Срочная стирка и  химчистка, ремонт и глажение личных вещей (в номере в папке с рекламой есть бланки заказов на стирку и  чистку одежды. Там же есть памятки  о том, как сдать одежду в стирку: если гость хочет сдать одежду в стирку или чистку, он должен положить ее в пакет и вывесить специальную  табличку на ручку двери номера или  сказать об этом дежурной по этажу). Такую услугу могут оказать в  гостинице, где есть прачечная, в  нашем случае это возможно, т.к  в комплексе в полуподвальном помещения расположена прачечная, которая имеет возможность обслуживать  как номерной фонд гостиницы ФОРЕСТ так и ее гостей. В гостиницах более низкой категории можно  взять утюг напрокат. Гость сам  гладит в номере или специальной  комнате, где есть гладильная доска.

Во многих гостиницах есть мастерские по ремонту обуви. А  холле гостиницы ФОРЕСТ стоит  аппарат для чистки обуви. В номерах  есть щетки для чистки обуви и  одежды. Для хранения вещей и ценностей  в гостинице ФОРЕСТ каждый номер  оборудован сейфом.

В каждом номере в  папке с рекламой есть бумага для  писем, конверты, специальные таблички, которые можно вывесить на дверь, если гость просит постирать, убрать номер или просто не хочет, чтобы  его беспокоили.

Дополнительные  услуги являются непременной составляющей деятельности любой гостиницы. Определяющим фактором для увеличения количества и улучшения качества дополнительных услуг является ориентация гостиничного предприятия на ту или иную категорию постояльцев. Иными словами, их количество и качество напрямую связаны со степенью востребованности и могут быть совершенно разными. Таким образом, ключевыми понятиями, в русле которых существуют любые дополнительные услуги, можно считать оправданность и целесообразность.

Благоприятное развитие данного направления деятельности гостиницы невозможно без удачного сочетания внешних и внутренних условий, имеющихся ресурсов, оказывающих  непосредственное влияние на повседневную работу гостиницы, и грамотного руководства  данным направлением работы. Примечательно, что финансовые вопросы при организации  и развитии дополнительных услуг, далеко не всегда стоят на первом плане. В  системе дополнительных услуг, как  ни в какой другой части гостиничного бизнеса, востребованы нестандартные  подходы к решению многих вопросов. Это дает гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов.

При определенных исходных условиях и правильной организации  процесса дополнительные услуги —  это серьезное подспорье в  работе гостиничного предприятия.

В наше время гостинице  уже недостаточно предоставить клиенту  обычный номер с завтраком. Запросы  гостей становятся все выше, и, чтобы  удовлетворить их, гостиничным предприятиям приходится придумывать массу дополнительных услуг.

2.2 Анализ кадрового  направления работы предприятия

Любая организация  существует лишь тогда, когда есть работающие в ней люди, кадры. Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных  работников предприятий, государственных  учреждений, организаций. В настоящее  время наиболее часто используется термин «персонал». Персонал представляет собой целостное выражение совокупных возможностей и функциональных способностей человека, которые непрерывно развиваются  и обновляются в соответствии с потребностями производства и  труда. Персонал в управленческой науке  определяется как социально-экономическая  категория, выражающая социальную общность работников конкретной организации, как  совокупность людей, обладающих трудовыми, профессиональными, творческими и  предпринимательскими способностями.

Задачи, которые  должна решать кадровая служба вне  зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Например:

- прогнозирование  и планирование потребности предприятия  в кадрах;

- комплектование  предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения  кадров, подготовка резерва на  выдвижение;

- повышение квалификации  работников;

- проведение регулярной  аттестации;

- учет и анализ  личного состава предприятия  и др.

Исходя из этих целей и задач на предприятии  формируется кадровая служба. В ее состав могут входить, в зависимости  от численности предприятия, ее стратегии, профиля, внешних и внутренних условий  деятельности: заместитель директора  по персоналу (начальник кадровой службы, службы персонала), специалист по подбору  персонала, специалист по обучению персонала, инспектор по кадрам, юрист, психолог.

Структура кадровой службы, в зависимости от размера  организации, ее стратегии, профиля, внешних  и внутренних условий деятельности, может быть различной. Как правило, во главе стоит начальник кадровой службы, который часто является заместителем директора по персоналу. У него в  подчинении находятся сотрудники, занимающие следующие должности: менеджер по персоналу, инженер по подготовке кадров, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В  структуре кадровой службы могут  быть делопроизводители и машинистки. Если в организации кадровый работник один и должность его – специалист по кадрам. В нашем случае, в гостинице  ФОРЕСТ, все выше перечисленные обязанности  делят между собой генеральный  директор и главный бухгалтер, потому как гостиница относиться к малым  предприятиям, где численность персонала  не превышает и пару десятков работников.

Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель – обеспечение  организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для  успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных  обязанностей.

Кадровый состав гостиницы ФОРЕСТ и его подчиненность  можно выразит в таблице №1: количественный состав указан в скобках:

Таблица №1

Правила внутреннего  распорядка – является одним из важнейших документом, регламентирующим порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха и др. Утверждается этот документ директором организации  и содержит следующие разделы:

1.  Общие положения

2.  Порядок приема и увольнения работников.

3.  Время труда и отдыха

4.  Основные обязанности сотрудников

5.  Основные обязанности администрации

6.  Меры поощрения и взыскания.

7.  Служебная и коммерческая тайна.

Положение о подразделении  является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место  подразделения в организации, его  структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность  и формы поощрения работников подразделения. Оно так же утверждается директором организации.

Положение о подразделении  состоит из следующих разделов:

·  Общая часть. Указывается наименование подразделения, какому должностному лицу подчиняется, порядок создания, реорганизации, ликвидации подразделения. Определяется численно-профессиональный состав работников подразделения. Приводится схема подчиненности предприятия внутри подразделения. Устанавливается перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, которыми руководствуется данное структурное подразделение при решении задач. Указывается главная цель подразделения.

·  Функции и задачи. Перечисляются функции, закрепленные за сотрудниками подразделения и задачи реализуемые по каждой функции.

·  Права. Перечисляются права, которыми наделяется данное подразделение для выполнения функции управления.

·  Ответственность. Указывается, за что несут ответственность работники подразделения, выполняя цели и задачи.

·  Поощрения. Указываются формы материального и морального поощрения, а также перечень показателей, по которым оценивается деятельность данного подразделения.

Должностная инструкция – основной документ, который регламентирует назначение и место работника  в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность  и формы поощрения. Она может  быть индивидуальной (ориентированной  на определенную должность и конкретное лицо) или типовой, разрабатываемой  применительно к группе должностей одного уровня.

Основными разделами  должностной инструкции являются:

·  Общая часть. Указывается подчиненность данного работника. Перечень должностных лиц, которые подчинены работнику, для которого составлена должностная инструкция. Дается порядок назначения, перевода и освобождения работника по данной должности. Указываются квалификационные характеристики и профессиональные требования к работнику, основная цель его деятельности.

·  Функции и задачи (должностные обязанности).

·  Права.

·  Ответственность.

·  Поощрение.

·  Взаимоотношения и связи по должности.

·  Изменения и дополнения.

При решении задач  по управлению персоналом серьезное  внимание должно уделяться вопросам организации труда работников. Каждому  работнику должны быть созданы нормальные условия труда.

Существует четыре группы условий труда:

·  санитарно-гигиенические;

·  физиологические;

·  психологические;

·  эстетические.

К санитарно-гигиеническим  относятся: состояние воздуха в  помещениях, уровень шума, освещенность рабочих мест. Их параметры нормируются  на основе рекомендаций санитарных служб, например, влажность, температура, освещенность и др. На пример в гостиницы ФОРЕСТ уровень шума не превышает 32дБа, что  отвечает требованиям ГОСТ Р 50645–94 и классификации гостиниц равным 3* звездам.

Физиологические условия труда включают в себя нагрузки на организм, возникающие  в процессе выполнения, как физической, так и умственной работы и определяющие её тяжесть. Здесь можно нормировать  только степень тяжести и монотонности работ.

К психологическим  условиям труда относятся моральный  климат в коллективе, характер взаимоотношений  между работниками коллектива. Что  в нашем случае в гостинице  ФОРЕСТ выполнено на все «пять» баллов, т.к. коллектив работает совместно  с открытия предприятия и разногласий  и конфликтов не было ни разу, по моему  мнению это в большей степени  заслуга грамотно выстроенной внутренней политики управляющего отелем.

Эстетические условия  труда – это интерьеры помещений. Как и психологические, эстетические условия не поддаются количественному  выражению и не нормируются.

Доказано, что благоприятные  условия труда способствуют повышению  работоспособности, способствуют физическому  и духовному развитию людей, а  неблагоприятные - вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания.

Производительный  труд в организации может быть обеспечен правильной организацией рабочих мест. Рациональное размещение персонала дает возможность сократить  время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения  работников, обеспечить площади.

Особая роль в  организации труда работников отводится  умению управлять рабочим временем.

Необходимо тщательно  проанализировать причины невыходов  на работу работников и особенно такие  причины, как болезнь. Устанавливается, связано ли заболевание работника  с условиями труда на предприятии.

Процент внутрисменных  потерь определяется следующим образом:

% потерь = 100% - Кисп. р. час.

Причины внутрисменных  потерь разные:

- отсутствие нагрузки;

- отключение электроэнергии;

- поломка технических  средств и оборудования;

- отсутствие или  отвлечение работников с рабочих  мест.

Для выявления  причин возникновения внутрисменных  потерь рабочего времени, для определения  степени рациональности использования  рабочего времени используются различные  методы. Выбор метода зависит от задач, масштабов и категории  работников, чьё рабочее время  изучается. Такими методами является хронометраж, фотография рабочего дня, самофотография, дневник рабочего времени.

Хронометраж –  это наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление  отдельных повторяющихся элементов  операции или её в целом для  анализа приемов труда, определение  причин отклонения от норм. При подготовке к хронометражу исследуемую операцию разделяют на элементы – комплексы  приемов, действия, движение, устанавливаются  их границы. Наблюдения фиксируются  в специальном наблюдательном листе. Сведения обрабатываются, и определяется средняя продолжительность операции и отдельных операций. В гостинице  ФОРЕСТ этот метод широко применяется  к работе горничных, согласно тчательному  анализу хронометража рабочего дня  горничной, ежедневно разрабатывается  и выдается задание на рабочий  день.

Фотография рабочего дня проводится путем наблюдения и измерения всех полезных затрат времени и потерь на всем протяжении рабочего дня. Составляется карта фотографии, куда записывается наименование подразделения, дата, сведения о наблюдаемом, характеристика рабочего места. Кроме того заполняется  наблюдательный лист, который отражает время начала и окончания отдельных  операций, их продолжительность. После  проведения данного наблюдения составляются таблицы, в которых записывается расход времени на каждый вид работ  и сроки их проведения, а также  потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели  место. Что позволяет в нашем  случае в гостинице избежать потери времени между выездом гостей и поселении новых постояльцев.

Разновидностью  фотографии является метод моментных  наблюдений, при котором фиксируются  не затраты времени, а данные о  том, чем занимается работник в момент обследования, выбранный в случайном  порядке.

Другой разновидностью фотографии является самофотография рабочего дня. При этом заполняется карта  самофотографии, которая содержит сведения: инициалы работника, должность, перечень элементов затрат рабочего времени, затраты времени по дням недели. После обработки данного документа рассчитываются затраты времени по видам работ и выявляются потери рабочего времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, нерациональном исследовании технических средств. Проведенные анализы позволили гостинице ФОРЕСТ рационально использовать рабочее время младшего персонала (горничные, работники прачечной), что позволяет достич высокого уровня обслуживания постояльцев. 

2.3 Анализ эффективности  основных направлений и прикладных  инструментов мотивации персонала,  применяемых в гостинице «ФОРЕСТ»

Для стимулирования труда работников ООО «ФОРЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации  на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной  и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка  определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени  продукции или услуги, как в  нашем случае.

Вся выработка  рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок  рабочего увеличивается прямо пропорционально  его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной  оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная  с результативностью предприятия. Непосредственно зависит от загрузки гостиницы.

В гостинице установлено  так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам проработавшим  на данном предприятии полный календарный  год.

Помимо выше перечисленных  работникам выплачиваются следующие  доплаты и надбавки:

· оплата за все  время сверхурочной работы и в  выходные дни или праздничные  производится в двойном размере;

· доплата за дополнительные должностные обязанности связанные  с материальной ответственностью .

Работникам гостиницы  выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации  можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся  на основании служебных записок  руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом  и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий  работы.

в) вовлечение работника  в управление персоналом;

г) МВО (управление по целям);

д) использование  эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 1.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации  персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий  труда

2. создание системы  оплаты труда

3. формирование  благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление  самостоятельности в работе и  спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого  достоинства.

Таблица 2. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «ФОРЕСТ» (по пятибалльной шкале)

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют  о неудовлетворенности персонала  вопросами организации системы  оплаты труда.

Оплата труда  является составным элементом системы  мотивации персонала и всей системы  управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей  деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод  об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных  целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение  ими интенсивности труда в  целях повышения эффективности  деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и  работы сотрудников корпорации.

Положение «Об  оплате труда работников гостиницы  ООО «ФОРЕСТ» гласит:

Система оплаты труда  предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской  деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности  труда и расширение поля должностных  обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная  менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует  с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности  труда работника;

2. Заинтересованность  работника в увеличении интенсивности  труда, для достижения высокого  показателя загрузки гостиницы;

3. Дифференцированный  подход в оценке труда работника;

4. Контроль и  оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение  отклонений в работе персонала,  связанных с отношением к выполнению  служебных обязанностей и регламента  предприятия; 

6. Вовлечение коллектива  в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в гостинице было выявлено, что  большая часть работников не имеет  постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному  подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда  работников ООО «ФОРЕСТ», можно сделать  вывод о том, что Положение  «Об оплате труда работников предприятия  ООО «ФОРЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие  перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено  исследование значения зарплаты для  работника предприятия (посредством  опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 2.

Таблица 3. Значение зарплаты для работника ООО «ФОРЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели позволяют  определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне  важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних  условиях уровень зарплаты персонал  связывает с самооценкой и  статусом в обществе;

3. Имеет место  тесная корреляция между зарплатой,  уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют  внимание системе оплаты труда  и справедливости оценки труда;

5. Работники не  удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление  своей зарплаты с другими работниками  своего отдела – значимый показатель, для работника. 

7. Зарплата, отношение  к ней сопоставимы с положением  в регионе;

8. Сопоставление  зарплаты работников прачечной  и горничных, администраторов  с администраторами не значимый  показатель в отличии от сопоставления  зарплаты управляющего.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации  для работников ООО, однако в целом  работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Результаты анализа  показали, самый важный фактор в  системе мотивации персонала  – система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система  оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о  неэффективности системы.

Управляющий использует в систему оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более  эффективного функционирования гостиницы, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия  – прибыль, позволяющий учитывать  оплату труда с учетом вклада каждого  работника на основе разработанной  системы.

Связь оплаты с  эффективностью деятельности всей системы  имеет смысл, однако, необходимо четко  интерпретировать понятия результат  и соотношение вклада каждого  работника в конечный результат  деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления.

Принцип оплаты «Постоянная  составляющая + Переменная составляющая»  составляет общий подход, в том  числе постоянная часть формируется  по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и предприятия в  целом. Например, для подразделений  прачечная и горничные такими критериями будут: качество уборки или  стирки, срок исполнения работ; для  административного отдела – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы  ежемесячных бонусов, когда поощрительное  начисление связано непосредственно  с результатом деятельности, позволяющим  сократить расходы (издержки); иметь  экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое  положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной  концепции, есть возможность использовать следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  ООО «ФОРЕСТ».

Система оплаты труда  предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов  деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл  использовать следующий подход в  определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный  опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной  профессией

6.Психологическая  нагрузка

7. Физическая нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и  позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий  год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более  эффективно в данной должности, так  как более добросовестное отношение  и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Предлагаю за основу принять  систему месячных бонусов (критериев)  и установить следующие критерии  начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил  и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на  работу

- нарушение технологии  работы 

- поломка техники

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов  организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале ( 0 ¸ 2), что позволит  стимулировать и работников с  высокой базовой долей. 

4) При определении  доли прибыли на формирование  переменной составляющей зарплаты  целесообразно, чтобы она составляла  в зарплате не менее 30%. В  данном подходе можно разделить  результаты исследования Ф. Тейлора  о норме премиального вознаграждения  к постоянной зарплате.

Таким образом  целью получить экономическую выгоду по зарплате Цель – платить высокую  зарплату.

Цель предложения  – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для  менеджмента с целью создания базы для совершенствования и  развития предложенного подхода.

Таким образом, система  оплаты труда будет иметь следующий  вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад  по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/ - 70% - 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами  при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с  подходами о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения  рентабельности предприятия имеет  смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной  оклад с учетом КДУ (квалификационного  должностного уровня);

2. Переменной (А)  – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б)  – связанна с эффективностью  деятельности предприятия в целом,  зависящей от прибыли предприятия  и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в  его отношении к делу, стремлении увеличить загрузку гостиницы, качество услуг, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником (управляющим) по итогам года по шкале (0 до 5) и начисляется в  виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 3:

Таблица 4.Система  оплаты сотрудника с учетом КДУ и  ОК

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение  зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим  КДУ с целью стимулирования более  качественного выполнения работы и  стремлении получить более высокий  КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – связать  эффективную работу работника отдел  и гостиницы.

Управляющий определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент  от выделенной суммы – отделу на основе его вклада в достижение эффекта  предприятия; руководитель отдела на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный управляющий , сотрудники отдела, контрагенты ( потребители  и т.п.)) определяет долю работника. Мнение потребителей принимается к основанию  по изучению и проведенному анализу «книги отзывов и предложений» а так же отзывов на гостевой странице сайта гостиницы.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли  предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала; 

2. Оценку личного  результата, влияющего на общий  итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

3. Оценку его  вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия  на основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (%загрузки гостиницы и ее дохода  соответственно).

Данная система  обеспечивает:

1. Выполнение работником  функциональных обязанностей, что  обеспечивает бесперебойную работу  всего предприятия в плановых  заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с  целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

1.  Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Выводы к разделу 2

Функционирование  производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит  от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии  призвана создавать нормальные для  человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда  и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда  призвана создавать на предприятии  системы труда, повышающие доход  предприятия. Мотивация является одним  из основных факторов, определяющих эффективность  трудовой деятельности.

Руководителю, важно  понимать, какой именно мотив, какая  потребность имеет значение для  его персонала, что наиболее актуально  в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно  такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно  любить сотрудника.

Эффективность мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда  и система мотивации будет  высокоэффективной, а значит и повысится  социально – экономическая эффективность  производства. В этом и заключается  основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.  

3. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

3.1 Совершенствование  системы материального стимулирования  работников

Компаниями разработано  много разнообразных систем и  практических способов выплаты компенсаций  в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может  составлять 40% от величины прибыли, в  то время, как в сфере услуг  — 70%.

Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала  даром.

Но проблема заключается  в том, что не существует ни одной  абсолютно правильной системы или  объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным  формам стимулирования в большей  степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а  потому часто способствует возникновению  конфликтных ситуаций. Разработка и  контроль за системой оплаты труда  представляет собой наиболее сложную  задачу для руководителей организации  в рамках решения комплексной  проблемы управления персоналом.

В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника  системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают  с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения  своей работы, квалификации, образования  и прикладываемых трудовых усилий с  внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей  от труда.

• Удовлетворение работника оплатой труда также  связано с тем, как аналогичный  труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение  вклад/отдача для себя с аналогичным  соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад  в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где  работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для  тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для  работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно  выше, чем вклад их начальников. Для  начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с  подчиненными, неумение дать искреннюю  оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать  свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

• Часто работники  неправильно воспринимают оценку трудового  вклада своих коллег, что также  является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция  переоценки размеров оплаты труда своих  коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и  неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или  заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге  удовлетворение работника зависит  от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны  и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут  высказывать недовольство отсутствием  морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда. С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать получаемый вид поощрения  наиболее важным для себя. Некоторые  работники заинтересованы в продвижении  по службе, поскольку они хотят  власти; другие же заинтересованы в  повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень  личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом. Стимулирование роста  эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно  рассчитывать, что поощрение будет  вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и  материальное. Материальное поощрение  может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс  работы и положительная реакция  работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться  постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях  часто осуществляется реорганизация  трудового процесса с целью повышения  ответственности работника за порученное дело.

Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что американские менеджеры  и работники значительно большее  значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские  и японские коллеги, которые большее  внимание уделяют политике продвижения  работников по службе и обеспечению  гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса  общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Разработка систем оплаты труда. Способность системы  оплаты труда стимулировать и  удовлетворять работника зависит  от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность  его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко.

Такое участие  требует больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы  оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих  интересах, корпорации обычно не допускают  своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность  давно проверенной в других областях принятия решений. Системы участия  в данном вопросе оказывается  невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии  которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность  в деньгах, а также постоянно  стимулировать эту потребность  в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе деньги, и без  того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим.

По мере роста  признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами  уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом  зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в  процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут  потребовать увеличения размеров денежного  вознаграждения, потребовать совершенствования  системы оплаты труда и выплаты  премий опять же в сторону их увеличения. Работу по разработке системы материального  стимулирования следует начинать с  формирования философии в области  оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения  места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать  психологию работников в направлении  ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты  компенсаций с незначительно  смещенными акцентами может оказать  аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами.

Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие  определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной  системе стимулирования трудовой активности. При формировании систем оплаты труда  не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование  и деятельность профсоюзов.

Так, например, с 50-х  годов шведские профсоюзы на переговорах  о перезаключении коллективных договоров  проводят политику так называемой "солидарной заработной платы", основой которой  являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной  квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система  не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. Правила разработки эффективной  системы материального стимулирования:

1. Начинайте с  разработки ясной стратегии. Хорошенько  обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на  критерии, которые могут быть  выражены количественно. Убедитесь,  что менеджеры знают как измерять  уровень производительности, как  оценивать вклад отдельных работников. 3. Старайтесь максимально децентрализовать  систему стимулирования. Предоставьте  отдельным производственным единицам  право самим приспосабливать  программы стимулирования к своим  конкретным условиям.

4. Отделите систему  стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно  и в связи с конкретными  результатами, чтобы подчеркнуть  связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите  условия прекращения действия  системы. 

Так, можно четко  установить, при каких технологических  изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального  стимулирования:

1. Привлекает ли  она внимание? Стали ли люди  больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями  в связи с системой? 2. Понимают  ли работники принципы системы?  Может ли работник объяснить  , как работает система, что  им следует сделать, чтобы получить  премию (бонус)?

3. Способствует  ли работа системы улучшению  коммуникаций в организации? Знают  ли работники больше о целях  компании, ее планах, философии, чем  до внедрения системы? 

4. Позволяет ли  система увязывать выплаты с  конкретными результатами? Начала  ли компания лучше работать  после введения системы? Выросли  ли прибыли? Доля на рынке?  Получен ли прирост эффективности  благодаря системе (хотя бы  частично)?

Если в организации  разработаны различные системы  оплаты труда и поощрения для  различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации.

В США практически  во всех организациях существуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие  должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных  решений.

Работники низовых  звеньев попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повременной зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими  требованиями в организациях для  этой категории работников ведется  учет рабочего времени и происходит формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая  заработная плата, было принято в 30-е  годы, чтобы защитить эту категорию  трудящихся от эксплуатации со стороны  управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить  к неожиданным результатам в  формировании у менеджера представления  о том, как его подчиненные  относятся к организации, в которой  они работают. Он может повлиять на ощущение своей деятельности в  структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с  помощью которого компании стремятся  сгладить законодательно установленные  различия в системе оплаты труда  между руководящими работниками  и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение  окладов. Рабочие, которые традиционно  получали почасовую заработную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка  работников самого низшего звена, для  которых остается в силе система  почасовой оплаты труда.

Пример для сравнения, недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал  принятию новой системы на всех ведущих  автомобилестроительных фирмах США. Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней  мере, способствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой  подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей  компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия к компании.

Таким образом, большое  значение имеет общая концепция  оплаты труда и поощрений, разработанная  компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно  применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах. Кроме  того, различия в системах материального  стимулирования могут быть вызваны  стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого  высокооплачиваемыми категориями  работников.

Вопросы внутреннего  и внешнего паритета в материальном стимулировании. Для того, чтобы  поддерживать состояние удовлетворения оплатой труда у работника, фирма  должна установить примерный паритет  в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам  ниже средних могут оказаться  для компании плачевными, поскольку  талантливые специалисты будут  предпочитать работу в других компаниях  с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание  равенства в зарплате также достаточно высоки.

Удовлетворение  всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной плате и  системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими  звеньями, как крайняя мера поддержания  внешнего паритета в этой области, что  само по себе является делом достаточно сложным.

К примеру, выплата  руководящим и другим талантливым  работникам компенсаций в форме, напоминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и  повышение собственной зарплаты. Некоторые компании, как например IВМ, придают большое значение системе  компенсаций. Однако большой объем  общих компенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме  лучших работников. Для того, чтобы  удержать их на предприятии, им следует  платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным. В то же время, среди возможных последствий  неравенства во внутренней системе  оплаты труда можно назвать разочарование  работников, снижение эффективности  их труда, а также потерю доверия  к самой системе.

Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые  будут отнимать массу времени  и энергии у руководителей  организации.

Таким образом, руководство  компании всегда должно выбирать золотую  середину в вопросах эффективности  материального стимулирования как  такового и поддержания внутреннего  и внешнего паритета в оплате труда  своих сотрудников. Возможно, что  линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом  фирмы в вопросах оплаты труда  с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников.

Однако конкуренция  достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в рамках организации, оказываются  в положении, которое обязывает  их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность  контролировать стратегическую линию  развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и  материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в  случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам.

Однако на сегодняшний  день не существует полного решения  этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения  конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию

3.2 Разработка системы  нематериального стимулирования

1. Предоставление  пособий.

2. Награды и  статусные различия.

3. Психологические  способы стимулирования.

Рассмотрим последовательно  эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или  так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные  пособия (за неотработанное время):

·  отпуска и каникулы;

·  оплата больничных листов;

·  выплата при увольнении;

·  страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

·  компенсации при несчастных случаях;

·  страхование жизни;

·  госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

·  персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);

·  льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем  предоставления пособий и льгот  связана с планированием и  ограничением затрат предприятия.

Другая проблема — адекватность применения пособий  как стимулирующего фактора. Так, «социальный  пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной  политики, направленной на повышение  эффективности работы сотрудников.

Использование второго  метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение  всегда имеет символический смысл.  Это значит, что ценность награды  определяется не ее материальной  стоимостью (вещи или услуги), а  ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит  исключительный характер и вручается  за выдающиеся результаты работы  сотрудника. То есть, вне зависимости  от характера награды получить  ее могут только отдельные  сотрудники и только за достигнутые  результаты. В противном случае  этот метод теряет свою мотивирующую  силу.

Виды наград:

1) Награды в  материальном выражении: подарки,  сувениры, ордена и медали и  пр.;

2) Награды в  виде знаков отличия, предоставляющих  сотруднику возможность отличаться  от своих коллег по каким-либо  признакам (например, статусным): индивидуальные  и групповые звания, атрибутика  компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение  фотографии на доске почета  или сайте компании и т. д.;

3) Предоставление  льгот, услуг или привилегий: путевки  на отдых, билеты на концерт,  возможность использования служебного  автомобиля, повышение по службе  и т. д. 

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически»  всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они  могут только контролировать деятельность человека. «„Деньги говорят“, — если оплата соответствует качеству и  объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как  мотиваторы — например, как схема  бонусов — тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия» (Desi E., 1995, p. 55).

Говоря о психологических  способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация  — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая  содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится  к достижениям и автономии  в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы  материального стимулирования и  т. п.) воспринимаются сотрудником как  противоречащие автономности, и поэтому  активность и интерес в таких  видах деятельности снижается.

В связи с теорией  внутренней мотивации стоит упомянуть  о теориях Х и У, выдвинутых Д. Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников  можно разделить на две основные группы:

·  сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

·  сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений  приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих  подчиненных, так он к ним и  относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления  о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых  сотрудники могли бы наиболее полно  реализовать свой потенциал, а также  к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная  внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

Она включает три  уровня:

1) ключевые характеристики  работы, которые вызывают...

2) основные психологические  состояния, в свою очередь ведущие  к...

3) личностным и  рабочим результатам (которые  представлены на схеме №1).

Подробнее остановимся  на каждом из уровней.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие  умений — та степень, в которой  работа требует разнообразных  видов активности, подразумевающих  использование ряда различных  умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений  повышает субъективную значимость  работы для человека.

2. Идентифицируемость  задания — степень, с которой  работа требует завершения целостной  и определенной задачи, или этапа  работы от начала и до конца,  с видимым результатом.

3. Значимость задания  — степень, в которой задание  имеет существенное влияние на  жизнь или работу людей как  в данной организации, так и  во внешнем окружении.

4.Автономность  — та степень, в которой  работа предоставляет реальную  свободу, независимость и возможность  действовать по своему усмотрению  в планировании работы и определении  способов ее выполнения.

5.Обратная связь  — та степень, в которой  выполнение заданий сопровождается  получением прямой и ясной  информации относительно эффективности работы.

Основные психологические  состояния:

1. Переживаемая  значимость работы — та степень,  в которой работа переживается  человеком как значимая, полезная  и стоящая.

2. Переживание  ответственности за результаты  работы — степень, в которой  человек чувствует себя лично  причастным к результатам работы  и ответственным за них.

3. Знание результатов  — степень, в которой человек  знает и понимает, насколько эффективно  он выполняет работу на всем  ее протяжении.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени  переживания основных психологических  состояний, что приводит к следующим  результатам:

·  повышается внутренняя рабочая мотивация;

·  повышается качество выполнения работы;

·  повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек переживает положительные  эмоции в той степени, в которой  он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация  будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая  потребность индивидуального роста  у сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется  огромный потенциал. Гостиница “ФОРЕСТ” уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности  не демотивирует их, гостиница стала  для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях как гостиница  ФОРЕСТ сотрудники очень лояльны  и готовы переживать все трудности  вместе и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

3.3 Расчет эффективности  предложенных мероприятий

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности  труда его качества. Для значительного  числа российских предприятий при  сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального  вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую  в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «ФОРЕСТ» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность  представила материальная форма  стимулирования труда.

Необходимо проводить  дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить  премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

·  во-первых, исходя из описания трудовых функций в гостинице “ФОРЕСТ” должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

·  во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

·  в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной  сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность  убеждать клиентов, осуществлять эффективные  межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие  повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические  реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на гостиницу “ФОРЕСТ” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые  цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших  результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

·  мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

·  удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

·  демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы  у работников, возьмем к примеру  отдел приема и размещения гостиницы  «ФОРЕСТ», администратор, был стимул приносить предприятию большую  прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько  частей, таблица 4.

Таблица 4.

Составные части  заработанной платы

Надбавки за выработку  подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в  квартал, повышаясь или понижаясь  в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться  отдельно, а затем интегрироваться  в общую оценку, влияющую на процент  надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости  от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной  смены администратора (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку  с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения  как премия из фонда директора.

Для определения  оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” –  метод формирования “информированного  интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание  того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном  обществе, в значительной степени  основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и  строгой теории.

В методе предусматривается  создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить  информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных  усредненных оценок и пояснений  экспертов, высказавших противоположные  точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку  промежуточных и окончательных  результатов экспертизы.

Благодаря данному  методу, руководство гостиницы ФОРЕСТ может определить величину материального  вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности  своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших  “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний  и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и  ниже которых расположены 25% численных  значений оценок. Расстояние между  квартилями характеризует разброс  экспертных оценок, и тем самым  характеризует согласованность  точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам  предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования  экспертов, высказавших “крайние”  точки зрения. Обоснования принимаются  анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в  аналитическую группу. На третьем  туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова  направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления  совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для  этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также  ранжированный ряд представлены в табл.5.

Таблица 5.

Результаты  первого тура

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

 (1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

 (2)

где n – число  экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

 (3)

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Вторуй тур.

Таблица 6.

Результаты  второго тура

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.  

Таблица 7.

Результаты  третьего тура

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Таблица 8.

Общие результаты экспертизы по турам

Так как после  третьего тура достигнута высокая степень  согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы  стимулирования следует проводить  в соответствии с аргументами  приведенными экспертами выше, т.е. с  помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его  усмотрению.

Например, в феврале 2010 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме  того данная смена принесла большой  доход, среди аналогичных смен, и  более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может  быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе  стимулирования труда:

·  по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.

·  надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.

·  весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

·  коллективная премия составит 15% =3801 руб.

·  премия из фонда директора 10% =2534 руб.

Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.

По старой системе  оплаты труда заработанная плата  составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать  вывод о том, что результаты внедрения  системы стимулирования показали, что  выросла зарплата работников, следовательно  выросла прибыль, а значит внедрение  данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены администраторов и могут  достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую  выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять  к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной  безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную  безопасность в отношении болезни,  происшествий или сокращения  штатов.

2. Личные потребности.  Этот тип льгот признает необходимость  реализации определенных личных  потребностей и ответственности,  например, выходные и другие формы  отдыха, забота о детях, консультирование  по сокращению штатов, финансовое  консультирование, содействие укреплению  здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного  товара (мебель, авто и тд), распределение  помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том,  чтобы повысить уровень жизни  сотрудников. К ним относятся  субсидированные обеды, скидки  на одежду, возмещение телефонных  затрат и помощь посредством  предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную  таблицу видов заработной платы  персонала до внедрения и после  внедрения системы стимулирования.

Таблица 9.

Составные части  заработанной платы

В денежном эквиваленте  сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения  и после внедрения системы  стимулирования представлен в таблице 10. 

Таблица 10.

Составные части  заработной платы в денежном эквиваленте

В результате, можно  сделать вывод, что внедрение  предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании  гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального  вклада работника, должно оказаться  экономически эффективным для данного  предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит  от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги  проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация  труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих  человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности  деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости  и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки  зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что  подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта  управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант  трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому  можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать  мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная  разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных  и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом  в этом направлении должна стать  разработка и изучение подходов к  индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «ФОРЕСТ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен  принцип стабильности. Использование  этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а  также в формировании системы  корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может  продолжаться длительное время в  силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы  стимулирования для гостиницы «ФОРЕСТ» определена необходимость повышения  информированности персонала о  делах предприятия, формирования психологической  уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала  и удовлетворенности содержанием  процесса труда. В результате предложен  комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации  персонала гостиницы «ФОРЕСТ»:

·  использование принципа формирования эффективных команд;

·  вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

·  использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

·  внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный  комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия  и создать комфортный социально-психологический  климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда  и степени удовлетворенности  персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана  система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы  стимулирования труда в гостиницы  «ФОРЕСТ» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  www. Jobgrade.ru «Модель мотивации труда и ее основные элементы»

2.  «Управление персоналом» №22-23 2004г

3.  www. Tarusexpert.ru (Управление мотивацией в российскиз компаниях Казань, август 2009г.) Алексей Огурцов.

4.  В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» Юристъ Москва 1998 г (УДК338, 24 ББК 65.0509(2) 2В38

5.  Э. Цандер «Практика управления» Москва, 1993г с .78

6.  Г.М. Шамарова К. э.н старший преподователь ГОУВПО «Дагестанский государственный университет» 02,112007г

7.  Журавлев П.В книги «Менеджмент», «Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников»

8.  Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

9.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

10.  Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.

11.  Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.

12.  Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2004. - №6.

13.  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

14.  Парад отелей.2002, № 1(10)

15.  Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

16.  Бобина Д.Б. Туризм в странах Западной Европы. – М., 1998.

17.  Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.

18.  Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 1. – С. 28 – 36.

19.  Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.

20.  Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.

21.  Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.

22.  Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.

23.  Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – № 1. – С. 18 – 26.

24.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.

25.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – С.317.

26.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. – С.29.

27.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – С. 183.

28.  Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.

29.  Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – № 7–8. – С. 195 – 208.

30.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – С.83.

31.  www. Yandex. Ru - википедия  
 

[1]             Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – С.83.

[2]             Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – С.317.

[3]       Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. – С.29.

[4]             Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – С. 183.