Власть и управление

Значение параметров

[pic]

Время Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется  как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке  показаны пути возможного изменения  ситуации. Алгоритм формирования решения  следующий:

1. Вначале руководитель  или специалист ведет поиск  в базе данных аналогичных  версий развития целей, ситуаций  и проблем, вариантов реализованных  решений и полученных при этом  результатов.

2. Если найденная  версия полностью совпадает с  имеющейся, то руководитель без  изменений использует набор мероприятий,  составляющий найденное решение.

3. Если версия  отличается лишь несущественными  элементами, то руководитель принимает  найденный вариант решения за  основу и вводит необходимые  коррективы.

4. Если похожей  версии нет, то руководитель  или специалист должен взяться  за разработку нового решения.  При РУР одновременно идут  два процесса: творческая дело, направленная на решение новых задач, и технократическая дело, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу менеджмента. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и  технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени  руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений  и 75% — на отбор и реализацию типовых  решений. В настоящее час реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых  решений может быть представлена в виде схемы алгоритма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап

1. Руководитель или  специалист в области менеджмента  должны либо измерять параметры  текущих процессов, либо хорошо "чувствовать" их значения. В случае едва заметных отклонений  параметров текущей ситуации  от запланированных нужно выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап

2. Отклонения могут  быть несущественные либо сами  по себе с течением времени  могут уменьшиться (рис. 5, область  2 — пунктирная линия уменьшения  проблемы) и тогда никаких новых  решений принимать не следует.  Если отклонения параметров ситуации  существенны (рис. 5, область 2 —  сплошная линия), то это должно  насторожить руководителя.

Рис

5. Модель формирования  нового решения

Этап

3. Руководитель должен  сравнить конкретные параметры  ситуации с плановыми (с целью)  и определить состояние проблемы. уточним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть час, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап

4. Руководитель должен  установить приоритеты отклонений  ключевых параметров проблемы  от допустимых значений. По наиболее  важным отклонениям руководитель  должен составить для вышестоящего  руководства и внешних заинтересованных  лиц аналитическое заключение  о причинах и возможных изменениях  отклонений.

Этап

5. Производится согласование  аналитического заключения с  заинтересованными сторонами с  поставленной задачей выявления  приоритетных отклонений. Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап

7. Для выбранной  целевой технологии формируется  состав процессорных технологий  в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе "искусственного интеллекта", на базе активизации деятельности персонала. Этап

8. Руководитель разрабатывает  на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для  уменьшения отклонений в развитии  проблемы. Этап

9. Руководитель прогнозирует  возможные результаты реализации  УР при предложенном наборе  средств и методов.

Этап

10. При удачных  прогнозах руководитель утверждает  технологии РУР у вышестоящего  руководства. Если результаты  прогнозов отрицательные, то руководитель  должен вернуться к этапу 6. Этап

11. В результате  возможных замечаний при утверждении  вышестоящим руководством руководитель  должен скорректировать набор  средств и методов для РУР. Этап

12. Руководитель должен  на час отложить выполненную  работу и подумать о новой  идее решения. Если он нашел  более эффективную идею решения,  ему нужно возвратиться на  период

6. Если более эффективных  идей решения не найдено, то  формирование решения продолжается.

Этап

13. Руководитель или  специалист в области менеджмента  выбирают критерии оценки либо  одного решения, либо нескольких  решений, полученных в результате  многократного прохождения по  этапам 6—12.

Этап

14. Для каждого  критерия формируются модель  оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с  заинтересованными лицами.

Этап

15. По результатам  оценки руководитель выбирает  УР для реализации.

Этап

16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами фирмы.

Этап

17. Руководитель создает  рабочие материалы, раскрывающие  смысл УР, его формулировку, перечисляет  набор необходимых средств и  методов.

Этап

18. Руководитель юридически  оформляет УР в форме приказа,  доверенности, контракта и т.д.

Этап

19. Руководитель организует  подготовку к выполнению УР, в  том числе распределяет права  и ответственность, ресурсы, инструкции  среди участвующего в выполнении  УР персонала. Указывается час  начала и конца процесса реализации  УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный  контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор  решения информируется уполномоченными  лицами или непосредственно исполнителями  о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который  включаются сведения о конечном состоянии  проблемы и прогнозе ее дальнейшего  развития (благоприятном или неблагоприятном). Этап 24. Руководитель должен аккуратно  по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

3.2 Аналитические,  статистические и математические  методы

Аналитические методы Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, "Тише едешь — дальше будешь". "Тише едешь" — это условие, а "дальше будешь" — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности фирмы, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие результативные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса. На рис.

6. приведен характер  графической зависимости роста  производительности труда от  материального поощрения ра-боников.

Производительность  труда 100% [pic]

Материальное поощрение  Рис.

6. Характер зависимости  производительности труда от  материального поощрения

Рост производительности труда объясняется повышением степени  удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста  сильно зависит от количества удовлетворяемых  потребностей и интересов со стороны  как материального, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область  спада объясняется снижением  качества работы в погоне за увеличением  материального стимулирования.

Основу этих методов  составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового  обслуживания.

Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом  удачном опыте ряда организаций  в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки  и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования  на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод  статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений (рис. 7). а) | | |Фильтр | | | |Компан|>|Выработка| | | |Принятие | |ия | |предварит| | | |окончател| | | |ельного | | | |ьного | | | |решения | | | |решения | | | | | |Набор | | | | | | | |реальных | | | | | | | |УР и | | | | | | | |возможных| | | | | | | |результат| | | | | | | |ов | | | | | | | | | | | |б) | | | | | | | | | | | | | |Компан|Набор | | | | | |ия |практическ| | | | | | |их решений| | | | | | |и | | | | | | |возможных | | | | | | |результато| | | | | | |в | | | | | | | | |Выбор | | | | | | |окончател| | | | | | |ьного | | | | | | |решения | | | | | | | | | |

Рис.

7. Варианты использования  статистических методов: а) на  стадии разработки УР, б) на  стадии выбора окончательного  УР

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с  коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается  окончательное решение. Например, работники  бухгалтерии разных организаций  часто консультируются друг с  другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в  налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные  поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия  уже имеется в наличии (в ЭВМ  или в виде различных картотек) постоянно пополняемый набор  УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный  опыт других организаций и принимают  с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с  результатами выполнения также войдет в набор УР.

Метод математического  программирования

Этот метод позволяет  рассчитывать лучший вариант решения  по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 8.).

Критерии

Рис.

8. Схема реализации  метода математического программирования

Работник, разрабатывающий  решения, вводит в компьютер набор  ситуаций, подлежащих изменению в  соответствии с поставленной задачей, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод

Метод реализует  отбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса  признаков (критериев), достигнутых  заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 9.).