Власть и управление

1. Типология управленческих  решений

1.1 Творческий характер  управленческого решения

Управленческое решение  — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто  интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что  их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности  человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое  проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими  делами, или более того во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. Иногда весьма результативные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения нужно немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе вручить поручение во час сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, популярный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (система элементов Менделеева). УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень" большое важность при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший "огонь, воду и медные трубы", может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих ситуаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и фирмы мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование и отбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):

а) Ситуация, требующая  УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение

б) Новая Текущая  ситуация Проблема Решение

цель

Рис.

1. Схемы формирования  базы данных УР, основанные на  суждениях: а) решения, инициируемые  новыми ситуациями, б) решения,  инициируемые новыми (плановыми)  целями

Рациональные УР основаны на профессиональном использовании  управленческих технологий (целевых  и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация  УP

Многие крупные  ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных  решений. Любая теория начинается с  классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В  результате была составлена следующая  классификация УР (рис. 2):

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные  и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки  информации: алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению  воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более  подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей  функцией менеджмента, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться  для осуществления плановых мероприятий  в фирмы или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности фирмы. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования фирмы, например, совершенствованию организационной структуры менеджмента, расширению фирмы. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников фирмы. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности фирмы, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников фирмы и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя фирмы персоналу с сообщением о своей поездке на экономический семинар в г. Давос. 

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или  коллегиальном подходе к этому  процессу. Индивидуальный подход к  разработке УР весьма характерен для  организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет  персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки "Карьера менеджера" (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

Вопреки тому, что  утверждают некоторые учебники, самые  важные решения в корпорациях  фактически принимаются не коллективными  органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к  разработке УР характеризуется большей  обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой  оригинальных подходов, причастностью  разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к  разработке УР существенно увеличивается  по сравнению с индивидуальным час подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие  разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности фирмы. Эти решения часто относят к "текучке", т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в дело компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в фирмы все должны "грести" в одну сторону. Шаг налево или направо не постоянно приветствуется в фирмы и по сути не постоянно нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное час руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений фирмы и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки  нормы управляемости в фирмы. Повторяемость определяется масштабом  фирмы и степенью разделения управленческого  труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, основной бухгалтер большой фирмы реализует УР, касающиеся деятельности групп материально- технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для фирмы базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, шеф фирмы должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования фирмы для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость ещё выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия  УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это  весь коллектив фирмы. Каждое УР имеет  целевую направленность, которая  и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников фирмы, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее час действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на продолжительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов фирмы (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший срок (1—3 года) с охватом части ключевых элементов фирмы. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны  либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут более того улучшить конечный результат УР. Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, участливо и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки  информации при РУР играют важное важность, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, менеджменте и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа  критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР — довольно трудная  проблема. В качестве критериев могут  быть такие параметры, как уровень  комфортности на рабочем месте, процент  повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции  и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия  УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал фирмы. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии фирмы. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять фирму во внешней среде  — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать  и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые  подходы и технологии. Глубина  воздействия УР определяется количеством  уровней менеджмента, для которых  данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая  глубина воздействия. Если же УР кроме  цехов и отделов будет обязательно  для заместителей руководителя, то это многоуровневое влияние. Практически  любое решение имеет ограничения  на ресурсы и параметры. Эти ограничения  носят как объективный, так и  субъективный характер. К объективным  относятся ограничения, определяемые законами теории организации и менеджмента, законодательством РФ, бюджетом. К  субъективным ограничениям относятся  параметры, зависящие от специфики  ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение  и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при  разработке вариантов организационных  структур менеджмента специалисты  Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю):