Власть и управление

Нормы подчиненности

Тип совместимости  функций менеджмента Кол- во подчиненных, чел.

Одинаковые функции

30-40 Однотипные функции

10-12 Разнотипные функции

5-6

Составляя организационную  структуру менеджмента (ОСУ), специалисты  должны на высшем уровне менеджмента  фирмы подчинить генеральному директору  не более б человек с разнотипными функциями или 12 человек — с  однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в  условиях изобилия ресурсов, при котором  на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме одаривать  наиболее ответственные УР для экономической  и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют  правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем. Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее час  в современных организациях введена место руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего менеджмента информационными ресурсами фирмы.

1.3 Требования к  управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):

|№ |Наименование  ребования |Условие достижения | |п/п| | | |1 |Соответствие действующему |Контроль со стороны | | |законодательству и уставным документам |юриста, референта | | |предприятия | | |2 |Достижение своевременности (нельзя |Знания и интуиция | | |спешить или запаздывать |руководителя | |3 |Наличие четкой целевой направленности и|Формирование и | | |адресности (исполнителям должно быть |доведение целей, | | |ясно, на что направлено разрабатываемое|сроков выполнения до | | |решение и какие средства будут |каждого работника | | |использоваться) | | |4 |Отсутствие в тексте противоречивостей |Контроль со стороны | | |решения самому себе или ранее |юриста, референта | | |реализованным | | |5 |Возможность организационной |Заключение | | |выполнимости |специалистов или | | | |экспертов | |6 |Наличие параметров для внешнего или |Составление рабочих | | |внутреннего контроля его выполнения |документов | |7 |Учет возможных отрицательных |Заключение внешних | | |последствий при реализации решений в |экспертов | | |экономической, социальной, | | | |экологической и других областях | | |8 |Наличие у руководителей соответствующих|Внедрение должностных| | |полномочий (прав и ответственности) для|инструкций и | | |реализации управленческих решений |положений об отделах | | | |и службах | |9 |Наличие возможности обоснованного |Набор расчетов и | | |положительного результата |предположений |

2. Свойства качественных  решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия "качество" и "эффективность". Рассматривая процесс принятия решений как  последовательность двух взаимосвязанных, но в то же час самостоятельных  стадий — разработки решения и  его реализации — нужно отметить в соответствии с этим две модификации  управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует  применять понятие качества, а  ко второму — эффективность. (Вопросы  оценки эффективности решений рассмотрены  в гл. 6). Таким образом, качество управленческого  решения возможно и нужно оценивать  ещё на стадии его принятия, не дожидаясь  получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта менеджмента, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его действенно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем довольно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная  обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов  и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

• наличием специальных  знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением  ЛПР основных рекомендаций менеджмента  и теории принятия решений.

Как видим, научная  обоснованность управленческого решения  требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей  сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Непротиворечивость. Единство менеджмента современными сложными организациями, осуществляемого сильно специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами менеджмента и менеджерами и в разное час. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта менеджмента, как правило, отсутствуют, и аппарат менеджмента реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При .этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень  часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более  того, оно может более того принести определенный убытки. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает час, затрачиваемое  на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно  сдерживает этот период. Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует  необходимость выполнения ещё одного условия, определяющего качество управленческого  решения, — адаптивности. Не следует  терять из виду, что решение постоянно  носит преходящий характер. Срок его  эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой  оно направлено, и за пределами  этого периода решение может  превратиться в свою противоположность  — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с  этим окончательное разрешение проблемы "раз и навсегда" не представляется возможным и качество выбранной  альтернативы следует оценивать  с учетом того, что через некоторое  час, может быть, придется корректировать действующее или принимать новое  решение. Управлять надобно так, чтобы оставалась определенная свобода  выбора решений в будущем, когда  ситуация изменится и будет разрабатываться  новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и содержится, что они не учитывают необходимости  подобной адаптации и носят излишне "жесткий" характер.

Реальность. Решение  должно разрабатываться и приниматься  с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими  словами, материальные возможности, ресурсы  организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной  альтернативы. Итак, управленческое решение  может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку  несоблюдение хотя бы одного из них  приводит к дефектам качества решения  и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или более того невозможности  его реализации.

3. Методы анализа  управленческих решений

3.1 Особенности формирования  моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового  и социального характера, направленных на достижение цели, либо отбор из уже  ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов  разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения  требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического  программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод  дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла. 

Каждая модель РУР  должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов  с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо дело путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность. Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и действиям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее час или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. Далее рассмотрим методы и модели РУР. Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы: • разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; • корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; • отбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование (рис.3)

|Методы |Разработка  новых УР |Согласование | |разработк| |Принятие | |и и | |Утверждение | |выбора УР| |Реализация | | | |Контроль | | | |Информирование | | | |Архивирование | | |Корректировка ранее реализуемых УР | | | |Выбор и прямое использование УР | | | |из имеющегося набора | |

Рис.3 Альтернативы УР

Каждая процедура  должна быть обозначена следующими параметрами: час, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, менеджмента персоналом, управленческого  консультирования, управления управленческой деятельностью, менеджмента производством  и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций. УР можно формировать  на трех стадиях развития проблемы (рис.4): • в начале развития (область 1), когда величина проблемы ещё не внушает опасений. Решение будет совершать по упреждению; • в срок устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую дело. Решение будет совершать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы; • в срок стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действо. Решение будет совершать в режиме реального времени.