Власть и способы её реализации руководителем кафе “Ваниль”

   max

 

Рис.3. “Матрица Эйзенхауэра”

 

С точки зрения необходимости  контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем – вообще не делегируются.

Делегируются следующие  виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, формулировка  первичных выводов, написание  первичных проектов), носящих в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на различных  мероприятиях информационного характера,  выступать с сообщениями, делится  опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением или наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителями – дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области; иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля за ней, разрабатываются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных.

Поскольку способность людей  реализовывать полномочия тех или  иных конкретных ситуациях не может  быть четко определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как в конечном итоге сулит  сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование  полномочий приближает принятие решений  к месту их реализации, а следовательно , повышает их качество и оперативность, сокращает затраты время на ожидание распоряжений  и указаний, отчего процесс управления становится более эффективным.

Руководителей делегирование  полномочий освобождает от многих текущих  дел и позволяет заняться решением более сложных проблем, дает возможность  более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить  среди них возможных преемников, могущих их заменить в случае необходимости.

Подчиненным делегирование  полномочий позволяет максимально  продуктивно использовать имеющиеся  у них способности, знания, опыт и  приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж.

Однако, несмотря на то, и  руководители, и подчиненные часто  сопротивляются делегированию полномочий.

Некоторые руководители не верят в собственности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи. Другие руководители боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют  предполагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные в свою очередь  уклоняться от принятия полномочий по таким причинам, как нежелание  самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и  страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-либо сделать; формальный подход к делу со стороны  руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, т.е. передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования  полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации, руководителя и исполнителя.

Интересы организации  учитываются путем соблюдения существующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности  злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Власть и  способы её реализации руководителем  кафе “Ваниль”.

 

2.1. Характеристика  предприятия. 

 

Частное предприятие кафе „Ваниль‟ образовано в соответствии с учредительными документами. Учредителем  предприятия является Волковицкий А.И. Предприятие является коммерческой организацией. Имущество предприятия является собственностью учредителя. Предприятие создано с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей. Все блюда изготавливают из натуральных продуктов. Основные посетители кафе  – гости города, иностранные туристы, предприниматели. Предприятие расположено в центре города. Адрес предприятия г. Владимир, Пр-т Ленина д.48.

Меню включает в себя блюда  русской, европейской и японской кухни, винная, чайная и кофейная карты, теплые и «домашние» интерьеры двух вместительных и, в то же время, уютных и комфортных залов хорошо известны многим.

Комплекс услуг оказываемых  в кафе “Ваниль” входит организация  свадебных торжеств, юбилеев, конференций, семинаров, деловых переговоров.

В штате предприятия имеются  высоко классифицированные специалисты  с большим стажем работы в общественном питании, что способствует качеству и ассортименту кулинарной продукции  и высокого уровня обслуживания.

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема структуры аппарата управления кафе “Ваниль” представлена ниже.

 

 

 

 

 

Любая деятельность предприятия  общественного питания  характеризуется его экономическими показателями, автор провела анализ экономических показателей деятельности кафе “Ваниль”.

Показатели	Единица измерения	Прошлый период	Отчетный период	Темп  изменения
Розничный т/о	Тыс.руб.	23456	25432	108,4
Оборот по собственной  продукции	Тыс.руб.	9231,4	9934,1	107,6
Удельный вес собственной  продукции	%	56,7	59	104
Численность работников	Чел.	14	18	128,5
Численность работников производства	Чел.	10	14	140
Выработка на одного работника  предприятия	Тыс.руб.	843	987	117
Выработка на одного работника  производства	Тыс.руб.	675	679	100,5
Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1567	1712	109,2
Фонд в % к обороту	%	18,2	19	104,3
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	98,7	99,8	101,1
Валовой доход	Тыс. руб.	7986,8	8345,1	104,4
Валовой доход в % к обороту	%	49,1	50,8	103,4
Издержки производства и  обращения	Тыс. руб.	6512,9	7134,7	109,5
Издержки обращения в % к обороту	%	45,7	47,1	103,0
Прибыль от продаж	Тыс. руб.	1110,7	1120,4	100,8
Рентабельность	%	9,0	8,5	94,4

 

Вывод: товарооборот в динамике растет 108,4%, увеличилось численность работников 128,5%, возросла и производительность труда, но значительно ниже, чем численность работников 117%.

На предприятии издержки обращения имеют тенденцию к  росту, это связано с ростом инфляции, ростом тарифов на услуги, предоставляемые предприятию.

Прибыль является конечным результатом деятельности предприятия, её значение очень велико, т.к. она  используется для материального  поощрения трудового коллектива социального и производственного  развития.

Темпы роста прибыли, роста  от продаж составило 100,8%. Предприятие является рентабельным, хотя рентабельность снижается за период 2010-2011 год, его работу можно считать эффективным.

 

Штат предприятия насчитывает 21 человек.

Должность	Количество человек, занимаемых эту должность
Генеральный директор	1
Директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Заведующий производством	1
Администратор	2
Шеф-повар	1
Повар	4
Бармен	2
Официант	4
Уборщица	2
Дворник	1

 

Автор проанализировала персонал кафе “Ваниль” по трём категориям:

1. По стажу работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. По уровню образования

 

 

 

 

3. По возрасту

 

Таким образом, анализируя данное предприятие, можно сделать вывод  о том, что предприятие в условиях рынка работает эффективно, что подтверждают данные экономических показателей. Кафе “Ваниль” оснащено современным технологическим оборудованием, что позволяет предприятию предоставлять посетителям широкий ассортимент блюд и напитков.

В целом, штат предприятия  укомплектован квалифицированным  персоналом, но имеет место текучесть  среди официантов.

 

2.2. Анализ использования власти и влияния руководителем кафе “Ваниль”.

 

 Как было уже описано  выше, каждый руководитель предприятия  обладает определенными видами  власти.

В первую очередь, руководитель кафе “Ваниль” обладает законной властью. Он является владельцем предприятия  и действует на основе !!!!!!!. На основе этого документа руководитель кафе “Ваниль” имеет право принимать, увольнять, перемещать сотрудников с одной должности на другую, поощрять, но эти действия он должен совершать на основании законодательства Российской Федерации.

Кроме вышеперечисленного вида власти, руководитель использует власть, основанную на вознаграждении. Руководитель в качестве поощрения подчиненных выплачивает премию за отдельные заслуги сотрудников, а именно за культуру обслуживания, за высокий результаты работы. Поощрение сотрудников играет большую роль в формировании их мотивации к работе в компании. Если поощрение выполняется правильно, то это непременно становится положительным стимулом к улучшению качества работы, повышению лояльности сотрудников к своей компании. Она документально подтверждается приказом о премировании (см. приложение №1).

Не менее важным фактором власти является авторитет руководителя, т.е. оказание влияния на подчиненных. Автор попыталась с помощью теста  “Умеете ли Вы влиять на людей?” определить степень влияния руководителя на подчиненных (см. приложение №2).

 

Ф. И. О.	Должность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Волковицкий А. И.	Директор	5	0	0	5	5	5	5	0	0	5	5	5	0

 

Таким образом, результаты показали, что руководитель набрал 40 баллов. Это высокий результат, который показывает, что он эффективно влияет на своих подчиненных, умеет убеждать окружающих в своей правоте.