Власть и способы её реализации руководителем кафе “Ваниль”

1. Власть, основанная на принуждении (власть наказания), опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказать подчиненного. Влияние осуществляется через страх. Некоторые руководители в определенных обстоятельствах легко используют страх для достижения своих целей. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то  нужно и он уверен, то другой способен отобрать это у него. Поэтому даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Использование власти принуждения не требует высокой управленческой квалификации и позволяет достаточно быстро добиться от подчиненного необходимого поведения, но эффективность этой фирмы крайне низка. Наказание как форма воздействия имеет следующие недостатки:

- обеспечивает реализацию  только тех действий, которые  позволяют избежать наказания;

- возможность воздействия  сохраняется только до тех  пор, пока не изменяется “соотношение  сил”;

- необходимость больших  затрат на поддержание всеобъемлющей  системы контроля, ослабления контроля  приводит к изменению поведения;

- неблагоприятная рабочая  обстановка порождает неудовлетворенность  работой, скованность, страх, отчуждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в  то, что влияющий может удовлетворить его потребности. Это один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Использование данной формы власти требует от руководителя знания современных теорий мотивации, особенностей своего персонала, владение приемами выбора стимулов персонала. На практике рамки использования данной формы значительно сужаются всегда ограниченными финансовыми ресурсами организации. Кроме того,  часто бывает трудно определить, что исполнитель сочтет вознаграждением.
3. Власть примера (эталонная власть) основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать. Харизматическое влияние при этой форме власти определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Харизматичной личности присущи  следующие характеристики:

- обмен энергией –  создается впечатление, что эта  личность излучает энергию и  заряжает ею окружающих людей;

- внушительная внешность  – харизматичный  лидер не  обязательно красив, но привлекателен;

- независимость характера  – эти люди не полагаются на других;

- хорошие риторические  способности, умение говорить, готовность  к общению;

- восприятие восхищения  своей личностью без надменности  или себялюбия;

- достойная и уверенная  манера держаться, собранность  и владение ситуацией.

Такая власть оказывает на исполнителя наиболее сильное эмоциональное  воздействие. Руководитель может приобрести  ее даже в течение непродолжительного общения.

Экспертная власть основывается на высоких профессиональных качествах  руководителя, уважении и авторитете. Эта власть опирается на веру исполнителя  в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы, задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет  информацию или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации достигнуть цели.

Однако, несмотря на эффективность  данной формы власти, высокий авторитет  влияющего может при определенных условиях подавлять или сковывать инициативу работников. Кроме того, такая власть приобретается в течение длительного времени и требует постоянного подтверждения.

Законная власть опирается  на веру исполнителя в то, что  влияющий имеет право отдавать приказания и что долг исполнителя – подчинения. Это власть основана на традиции и  строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить  потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Влияние с помощью  традиции возможно лишь тогда, когда  нормы культуры, внешние по отношению  к организации, поддерживают точку  зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Недостатком данной формы  власти является то, что традиция может  действовать во вред организации, тормозить  ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде.

В управленческой практике используются также вспомогательные  формы воздействия. К ним можно  отнести манипулирование, которое  предполагает использование  руководителем хитрости и обмана (“власть лис”). В этом случае В этом случае необходимое поведение подчиненных достигается без осознания объектом влияния истинных целей манипулятора.

Для предприятий общественного питания наибольшее значение приобретает воздействие, основанное на убеждении и разъяснении. Оно является инструментом работы не только руководителей с подчиненными, но и продавцов с покупателями. В его основе лежит передача информации, способной повлиять на формирование точки зрения другого человека, направить его поведение в нужное русло.

Однако эффективное управление предполагает использование всех перечисленных  форм власти.

 

1.3.Распоряжение  как способ реализации власти.

 

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем  подчиненному и касающееся его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, т.е. того, что не следует делать, и в некоторых случаях –  инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей  сути должны соответствовать стратегии  организации: быть обоснованными и  четко сформулированными, обеспеченными  необходимыми материальными, информационными  и организационными ресурсами; позволять  проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными  и смешанными. Выбор способа отдачи зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений  между руководителями и подчиненными.

Устные, не документированные  распоряжения отдаются в связи с  решением задач малой и средней  сложности в небольших стабильных коллективах; письменные распоряжения применяются в крупных коллективах при решении сложных задач; смешанные распоряжения (вначале устные, а затем и письменные) используются в условиях срочности.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных  точно и в установленные сроки  выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ может  быть предписывающим, запрещающим или  инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой.

Указания и поручения  регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу  выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же оставляет определенную свободу и в отношении содержания.

Распоряжения могут усиливаться  рядом дополнительных мер воздействия  на исполнителя, например, убеждением, пожеланием или просьбой, обещанием  вознаграждения или угрозой.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать  реальным возможностям исполнителей. Это позволяет избежать пустой траты  сил и средств.

При отдаче подчиненным распоряжения необходимо иметь в виду, что большинство  людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с  того, что им ближе и понятнее, поэтому задание начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому  задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко  определены, что позволяет правильно  распределить силы в процессе работы.

Задание должны логически  вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал  не только его смысл, но и важность и обоснованность. Для этого необходимо информировать его о ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создаст дополнительную свободу ориентации и в результате облегчит выполнение задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко  регламентирована, в противном случае исполнительская дисциплина будет  ослаблена. На практике должно существовать определенное число норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии  учитывать, ибо далее они будут  игнорироваться независимо от важности и нужности. Чрезмерное количество инструкций вызовет путаницу, ошибки и как следствие – появление  новых инструкций, еще более дезорганизующих  работу.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной  линии поведения, невозможности  возложить на кого-то персональную ответственность, без чего управленческий процесс окажется затрудненным.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы  обязать к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать инициативу подчиненных, это обеспечивается следующими моментами:

- соответствием распоряжения  возможностям подчиненных, им  культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления  личный личных способностей, инициативы, самостоятельности;

- пониманием важности,  ответственности, полезности  решения,  сформулированного в конкретной  проблеме;

- формирование у исполнителей  определенного психологического  настроя на необходимые действия  путем предварительной договоренности, облечением задания в форму  вежливой просьбы, вне зависимости  от личных отношений, подчеркиванием  способности данного лица его  выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедится в хорошем понимании  подчиненным его смысла, исключить  возможность дополнительных несанкционированных  поручений, довести до исполнителя  сроки и форму отчетности и  периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

 

 1.4.Делегирование прав и ответственности подчиненным.

 

Руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, оставляя за собой  реализацию основных управленческих функций, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого  права и ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие  в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расчленение и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны  в 1920 г. Отечественным  ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня  широкое распространение на Западе под названием “делегирование организованных полномочий и ответственности”. В  данном случае полномочия и ответственность  по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или  коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей  частью полуофициальной и даже неофициальной  основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует подготовительная работа, которую осуществляет руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнут. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на нижних уровнях управленческой структуры, где на практике реализуются управленческие решения.

Процесс делегирования начинается с квалификации стоящих перед  организацией или подразделением проблем  составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с  этим, характера, способностей и моральных  качеств подчиненных.

Для решения вопроса о  делегирования зарубежные специалисты  в области управления рекомендуют  использовать “матрицу Эйзенхауэра” (рис. 3).