Увеличение объемов продаж на ЧТУП «АвтоКолорГрупп»

8. Каналы сбыта.

Здесь могут выделять различные изменения способов продажи товаров и услуг с точки зрения товаропроводящих сетей.

Под каналами сбыта, при этом могут пониматься оптовая и розничная торговля, торговые точки, дилерские сети и др.

9. Персонал.

Увольнения или приход новых сотрудников, изменения штатной структуры и т.д.

Качество подготовки менеджеров отделов продаж, сбыта, маркетинга, торгового персонала.

10. Активность компании на рынке.

Сюда можно отнести все виды активности компании, предприятия на рынке.

Это могут быть рекламные кампании по продвижению продуктов и услуг, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т.д[4].

На изменение объема реализации продукции также влияют такие факторы, как производство и отгрузка продукции за отчетный период, остатки готовой продукции и товаров, отгруженных на начало и конец отчетного периода.

Факторы изменения объема продаж рассчитываются приемом сравнения. При этом необходимо учитывать, что факторы изменения остатка готовой продукции на конец периода и товаров, отгруженных на конец периода, оказывают влияние, обратное по знаку изменению самих этих показателей.[3]

При анализе объема продаж предприятия рассматривается обратная задача: исходя из заданной прибыли рассчитывается необходимый для ее получения объем продаж. Влияние на общую сумму прибыли уровня постоянных и переменных расходов, объема продаж, цен на материалы и продукцию определяются по каждому отдельному договору по формуле:

 

П = К × Ц – (МЗ + Отр) – Руп – Пн ,    (1.1)

 

где  П – прибыль;

К – количество изделий одного наименования в натуральном выражении;

Ц – цена единицы продукции;

МЗ – прямые материальные затраты в стоимостном выражении для производства отдельных видов продукции;

Отр – прямые затраты на ОТ рабочих;

Руп – условно-постоянные расходы;

Пн – прибыль в остатках нереализованной продукции.

Указанная формула позволяет установить влияние на возможную прибыль следующих факторов:

• отказы от договоров по инициативе покупателей (в связи с низким качеством продукции, снижением спроса на нее, нарушением сроков поставки);
• изменения объема производства по инициативе покупателей;
• замены материалов, в том числе по вине поставщиков;
• изменения цен на материалы, продукцию и др.

Продажи, или сбыт - представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова. [5]

Рассмотрим функции отдельных подразделений службы сбыта.

Директор по маркетингу и сбыту осуществляет общее руководство деятельностью службы, принимает решения по стратегическим вопросам развития службы сбыта на предприятии.

Принимаемые директором службы сбыта решения в области сбыта и сбытовой политики решения имеют долгосрочный стратегический характер и не могут быть быстро изменены.

Стратегия сбыта - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Стратегия сбыта должна определять:

• типы посредников и их роль в цепочке сбыта;
• уровень селективности сбыта;
• возможности опта и розницы;
• потребности в обслуживании после продажи;
• оптимальную структуру методов и каналов сбыта;
• структуру цены для конечного покупателя (потребителя);
• направление в области сбытовой коммуникации.

Сбытовая политика - система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров.

Продажи могут быть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажа через посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один - два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (см. табл. 1.1).

 

Таблица 1.1 Характеристика некоторых издержек на организацию прямого сбыта

Орган распределения	Основные статьи издержек на организацию распределения
1	2
Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара	Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно)
	Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта)

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2
Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара	Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки)
	Оплата телефонных переговоров
	Приобретение или аренда транспорта
Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара	Издержки на представительно-информационные материалы
	Издержки на комиссионные для агентов
	Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера
Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина)	Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия
	Охрана розничной точки
	Приобретение автотранспорта
Сбыт через филиалы и представительства	Издержки на организацию филиала или представительства ( поиск партнера, аренда помещения, охрана и т.д.)
	Поддержание его деятельности в течении первых 6-12 месяцев

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2
Сбыт через дочерние предприятия	Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью)
Оптово-розничная торговля со склада ("КЭШ ЭНД КЭРИ")	Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т.д.)
Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах	Издержки на аренду торговой площади
	Оплата услуг брокеров и аукционистов

Источник: собственная разработка на основе [2].

 

Большое влияние на объем продаж  оказывает  ассортимент (номенклатура).

Своевременное обновление ассортимента продукции (услуг) с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важных индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

Формируя ассортимент,  предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.[3]

Система формирования ассортимента включает следующие основные позиции:

1. определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
2. оценки уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;
3. изучение жизненного цикла изделий и принятия своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных в изделий;
4. оценки экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.   

 

 

1.2 Современные методы анализа объема продаж

       

Анализ продажи продукции позволяет более глубоко понять наметившиеся тенденции спада или роста продаж. Кроме того, анализ продаж позволяет выявить перспективные и бесперспективные виды продукции (товаров), а также такие товары, для продвижения на рынок которых следует приложить определенные усилия. Проведение такого анализа позволяет формировать более конкретные и целенаправленные управленческие решения в части продажи продукции.

Анализ продаж продукции проводится в определенной последовательности:

I этап — анализ динамики  и структуры продаж продукции.

В ходе этого этапа анализа проводится оценка динамики продаж продукции в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп продукции, а также оценка структуры продаж и структурной динамики. В рамках данного этапа необходимо отследить тенденции, складывающиеся в отношении продаж продукции (рост, стабильность, спад), а также оценить долю продаж в кредит, необходимость и обоснованность кредитования покупателей, определить эффект от кредитования.

Темп роста выручки от продаж:

 

TpN = N1 / N0,                                (1.2)

 

где Nl — выручка от продаж в отчетном периоде,

N0 — выручка от продаж  в предыдущем (базисном) периоде. Коэффициент  показывает, сколько процентов составляет  оборот (выручка от продаж) отчетного  периода в отношении к предшествующему (базисному) периоду.

Доля продаж в кредит:

 

                             Увкр = Nкр / N,                                                        (1.3)

 

 

где Nкр — выручка от продаж по продукции, реализованной в кредит. Коэффициент анализируется в динамике; отражает удельный вес продукции, реализованной в кредит (на условиях последующей оплаты), в общей выручке от продаж. [4]

II этап — оценка равномерности  продаж продукции. Определяется  коэффициент вариации, и делаются  выводы относительно причин, вызывающих  неравномерность продаж. Если неравномерность обусловлена внутренними причинами, то разрабатываются мероприятия по их устранению и повышению ритмичности.

Коэффициент вариации (неравномерности) продаж:

 

                       kВ = {v ?(xi - xср )2 / n} / xср ,                                   (1.4)

 

где  xi — процент реализации продукции за i-й период в отношении к итоговой величине продаж;

i — порядковый номер  периода;

хср — средний процент продаж;

n— число анализируемых  периодов.

Коэффициент анализируется в динамике; отражает степень неравномерности продаж (чем выше коэффициент вариации, тем менее равномерны продажи по отдельным периодам, и наоборот).

III этап — определяется  критический объем продаж и  оценивается запас прочности.

Критический объем продаж:

 

                              NБ = Зпост / Умд,                                                (1.5)

 

где  Зпост — постоянные затраты на производство и сбыт продукции;

Умд — уровень маржинального дохода (МД / N, где МД = N - Зпер). Показатель анализируется в динамике; отражает безубыточный объем продаж, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибыли.

IV этап — в целях  оценки эффективности функционирования  организации определяется доходность (рентабельность) продаж.

Рентабельность продаж:

 

                                   Рпр = ПП / N,                                                   (1.6)

 

где ПП — прибыль от продаж,

N — выручка от продаж.

Показатель анализируется в динамике. Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль выручки от продаж. Обычно рассчитывается в процентах.

Как и многие другие показатели, темпы роста, средние темпы роста продаж и рентабельность продаж целесообразно анализировать не только в динамике, но и в сравнении со среднеотраслевыми показателями и показателями конкурентов, что позволяет оценить деловую активность и эффективность профилирующих видов деятельности предприятия и его конкурентоспособность[3].

 

 

1.3 Прогнозирование и планирование  объема продаж                                                                                                                                                                  

 

Одна из важных составляющих успеха компании – качественное прогнозирование продаж. Правильно рассчитанный прогноз позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если речь идет о продукции, это позволяет сформировать оптимальные (а не завышенные или заниженные) запасы продукции на складе. Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел представление о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий.

Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозирование объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься прогнозированием для составления бюджетов. Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соответствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка.

Цель прогнозирования объема продаж - позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, — это экстраполировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать общий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирования объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это означает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей.