Управление развитием персонала на предприятии

В связи с этим в настоящее время в ООО КБ «Кетовский» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:

• представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;
• эксперт – работник подразделения банка, осуществляющий оценку квалификации работника;
• представитель службы внутреннего.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

• при получении внутреннего допуска;
• при проведении банковских операций;
• при приеме или переводе работника на другую должность;
• для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной  оценки всех работников подразделений  банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой  внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений. 
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

 

 

3.4 Предложения  по совершенствованию развития  персонала

 

В рассматриваемой  организации процесс обучения персонала  необходимо систематизировать, так  как проводимое обучение хаотично и  малоэффективно. Оценка эффективности  проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности организации в целом также не проводится.

Успех непрерывного профессионального обучения работников банка во многом определяется качеством  его планирования. Одновременно с разработкой сводного плана обучения персонала банка должен разрабатываться план развития внутрибанковской системы обучения и план ее обеспечения программно-методическими материалами и преподавателями. Один из вариантов учебной программы внутрибанковского обучения персонала представлен в Приложении Е.

Непрерывная профессиональная учеба персонала банка должна организовываться на основе использования возможностей внутрибанковской системы обучения, государственных и коммерческих высших и средних учебных заведений, учреждений дополнительного образования.

Для решения  задач непрерывного обучения персонала, в банке может быть создан Учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы банка. Тем самым, на базе внутрибанковской системы обучения персонала может быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит банку оперативно, с учетом изменений, происходящих на финансовом рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов банка любого профиля.

Интенсификация учебного процесса предполагает необходимость применения в ходе его реализации новых информационных технологий: телекоммуникационных, компьютерных и др.

Ориентация на современные  образовательные технологии должны реализовываться путем отражения в учебных программах ряда новаций:

-  в принципах обучения (модульность, обучение "до результата", вариативность сроков обучения  в зависимости от исходного  уровня подготовленности обучаемых,  обучение с профессиональным  подбором претендентов на различные роли и др.);

-  в формах и методах  обучения (активные методы, дистанционное  обучение, дифференцированное обучение, оптимизация обязательных аудиторных  занятий);

-  в методах контроля  и управления образовательным  процессом (распределенный контроль по модулям, использование тестирования и рейтингов, корректировка индивидуальных программ по результатам контроля, использование возможностей локальных (региональных) автоматизированных систем, обеспечение профориентации в процессе обучения и т.д.);

-  в средствах обучения (прикладные компьютерные программы,  интегральные и персональные  базы данных и базы знаний, тренажеры и т.д.).

По окончании обучения необходимо проведение оценки его результативности и эффективности. Это позволяет оптимизировать затраты, скорректировать цели  и программы обучения в соответствии с целями и потребностями организации, а также повысить результативность деятельности компании и ее конкурентоспособность.

Оценка производится по основным критериям [13].

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Анкеты оценки обучения (Приложение Ж) заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности обучения по данному критерию.

2. Приобретение обучающимся знаний, навыков и качеств.

Для оценки сотрудников  по данному критерию возможно проведение аттестации.

3. Результативность обучаемого  на рабочем месте после обучения (повышение норм выработки, производительности, снижение количества брака и  т.д.).

4. Удовлетворенность  руководства обучающегося.

Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки результативности обучения (Приложение И), проводит оценку в баллах. Затем проводится анализ полученных данных, сравнение результатов, полученных при оценке по критерию 1 – удовлетворенность обучаемого – и по данному критерию. На основании анализа делаются выводы о результативности полученного обучения.

Исключительно важно  для организации совершенствование системы оценки персонала.

Для достижения этой цели можно применить методику, разработанную А.Я. Кибановым [2]. В соответствии с ней можно выделить несколько этапов деловой оценки:

    1)  сбор предварительной  информации по индивидуальной, необобщенной  оценке сотрудника со стороны  субъектов оценки;

    2)  обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

    3)  подготовка  руководителя к оценочной беседе  с подчиненными сотрудниками;

    4)   проведение  оценочной беседы и подведение  ее результатов; 

    5)   формирование  руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

    6)  принятие  решений экспертной комиссией  по существу предложений, содержащихся  в экспертных заключениях. 

Главным действующим  лицом в оценке персонала является линейный руководитель.  Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей  периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки,  а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Многосторонность деловой  оценки   персонала достигается   за  счет применения   так называемых   «оценочных листов»,   которые  заполняются всеми участниками  процесса деловой оценки.  Пример такого  «оценочного листа»  показан  в Приложении К.

На базе комплексной  оценки проводится аттестация персонала, которую также рекомендуется  подразделять на несколько этапов:

1. подготовительный этап, на котором издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии,  разрабатывается положение об аттестации;  составляется список сотрудников,  подлежащих аттестации;  оценочные и аттестационные листы;  информируется трудовой   коллектив   о   сроках,   целях,  особенностях и   порядке проведения аттестации;

2. этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, на котором создаются   экспертные группы;

3. этап  проведения   аттестации заключается в заседании  аттестационной   комиссии;  рассмотрении   всех   материалов,  представленных   на   аттестацию;  заслушивании   аттестуемых   и   их   руководителей;

4. этап принятия решений - по результатам аттестации формулируются заключения  и рекомендации  по аттестации  работников.

Для   социальной   защиты   аттестуемых   работников   от   субъективности выводов аттестационной комиссии должен учитываться вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.  В Приложении Л предлагается пример значений весов  оценок работника,  получаемых им при  аттестации. 

Вся итоговая оценочная  информация передается руководителю, который проводит собеседование  с сотрудником, при этом осуществляется совместный анализ результатов оценки, разрабатываются планы трудовой карьеры и профессионального  совершенствования специалиста.

Данные мероприятия  помогут увеличить производительность труда работников банка в связи  с повышением их квалификации.

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

ООО "Кетовский коммерческий банк" позиционирует себя как  универсальное кредитное учреждение, специализирующееся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей, а также организаций малого и среднего бизнеса.

За анализируемый  период с 01.01.2009 г. по 01.01.2011 г. в структуре активов преобладают активы, приносящие доход банку. Их удельный вес в структуре активов на начало 2011 года составляет 55,9%, из которых 55,7% занимает чистая ссудная задолженность. Абсолютное значение активов банка за период увеличилось в 2,2 раза, что свидетельствует о наращивании Банком объемов активных операций.

В структуре пассивов наибольшую часть составляют привлеченные средства, сумма которых выросла на 13,2 % и составила 812640 тыс. руб. Из них средства клиентов увеличились на 136,1%. Это является положительной тенденцией и свидетельствует о росте доверия вкладчиков к данному банку.

Чистые доходы Банка  за период увеличились в 2,2 раза и  на 01.01.2011г. составили 88969 тыс. руб. Это  связано с расширением филиальной сети Банка.

За анализируемый  период увеличились как процентные доходы – на 65%, что связано с ростом доходов от ссуд, предоставленных клиентам, так и процентные расходы – на 47,2%, что может быть связано с ростом привлеченных средств клиентов.

Увеличение  общих доходов за период способствовало увеличению прибыли. Прибыль Банка  за период значительно возросла (темп роста 303,2%) и составила 34932 тыс. руб.

Банк выполняет все  обязательные нормативы деятельности, установленные ЦБ, что дает возможность отнести его к банкам, имеющим приемлемый  уровень риска, позволяющий сохранить финансовую устойчивость.

При анализе структуры персонала выявлено, что наибольший удельный вес приходится на категорию сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет. Средний возраст составляет 36,5 лет. Таким образом, в структуре персонала преобладают молодые специалисты.

Также в структуре  персонала преобладают сотрудники, имеющие высшее образование, их доля составляет 75% от общего числа, причем большинство из них (46%) имеют экономическую специальность, что является закономерным для кредитной организации.

Наибольшая доля сотрудников (34%) работает в организации 5 и более лет, чуть меньший процент (32%) числится в штате от 1 года до 3 лет.

Средний уровень заработной платы составил 25671 руб.

Коэффициент текучести  кадров равен 4,6 и находится в  пределах естественной текучести. Коэффициент  постоянства кадров банка составил 92,3%, что свидетельствует о благоприятных для работниках условиях труда на предприятии. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ООО КБ «Кетовский» обладает стабильным и устойчивым кадровым составом.

В ООО КБ «Кетовский» наблюдается низкий уровень кадровой политики. Руководство банка не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала; не составляются прогнозы кадровых потребностей и средств.

Система планирования обучения в ООО КБ «Кетовский» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят хаотичный, ситуативный характер, и, следовательно, малоэффективны. Поэтому очень важным является систематизировать данный процесс.