Управление развитием персонала на предприятии

Рассмотрим возрастную структуру персонала в таблице 3.

Таблица 3 - Возрастная структура персонала, %

Возраст	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Темп роста
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	+,-	%
До 25 лет	5	8,5	7	11,1	8	11,9	3	160,0
25-35	35	59,3	36	57,1	38	56,7	3	108,6
36-45	9	15,3	9	14,3	10	14,9	1	111,1
От 46 и более	10	16,9	11	17,5	11	16,4	1	110,0
Итого	59	100,0	63	100,00	67	100,0	8	113,6

По данным таблицы  наибольший удельный вес приходится на категорию сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет. Средний возраст работников организации составил 36,5 лет. Таким образом, в структуре персонала преобладают молодые специалисты. За период с 2008 г. по 2010 г. количество сотрудников увеличилось на 8 человек, темп роста 113,56%.

Проанализируем образовательную  структуру управленческого персонала в таблице 4.

Таблица 4 - Образовательная структура управленческого персонала, %

Образование	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Темп роста
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	+,-	%
Среднее	-	-	-	-	-	-	-	-
Среднее специальное	14	23,7	16	25,4	17	25,4	3	121,2
Высшее	45	76,3	47	74,6	50	74,6	5	111,5
в т. ч.: экономическое	20	33,9	21	33,3	23	34,3	3	115,7
бухгалтерское	15	25,4	15	23,8	16	23,9	1	107,4
юридическое	4	6,8	4	6,4	4	5,9	0	100,8
иное	6	10,2	7	11,1	7	10,5	1	117,6
Итого	59	100,0	63	100,0	67	100,0	8	113,6

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в  структуре персонала преобладают  сотрудники, имеющие высшее образование, их доля составляет 75% от общего числа, причем большинство из них (34%) имеют экономическую специальность, что является закономерным для кредитной организации. Меньший удельный вес (25%) приходится на сотрудников со средним специальным образованием, персонала со средним образованием в организации нет.

В таблице 5 представлена структура персонала по продолжительности работы.

Таблица 5 - Структура персонала по продолжительности работы, %

Стаж работы	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Темп роста
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	+,-	%
1 год и менее	12	20,3	13	20,6	15	22	3	125,0
от 1 года до 3 лет	18	30,5	20	31,7	21	32	3	116,7
от 3 до 5 лет	7	11,9	8	12,7	8	12	1	114,3
от 5 и более лет	22	37,3	22	34,9	23	34	1	104,5
Итого	59	100,0	63	100,0	67	100	8	113,6

Данные таблицы показывают, что наибольшая доля сотрудников (в 2010 г. - 34%) работает в организации 5 и  более лет, чуть меньший процент (32%) числится в штате от 1 года до 3 лет. Преобладание в структуре персонала  с большим стажем работы говорит  о желании работников сохранить место в данной организации, которое может сформироваться в результате привлекательных условий труда и устойчивости положения предприятия на рынке.

Рассмотрим динамику численности работников в таблице 6.

Таблица 6  – Динамика численности работников в 2010 г.

Показатель	2010 г.
Численность работников на начало года, чел.	63
Численность работников на конец года, чел.	67
Среднесписочная численность  работников, чел.	65
Количество принятых работников, чел.	7
Количество уволенных  работников, чел.	3
в т.ч. по собственному желанию, чел.	2
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	1
Коэффициент текучести, %	4,6
Коэффициент оборота  по приему, %	10,8
Коэффициент оборота  по выбытию, %	4,6
Коэффициент постоянства кадров, %	92,3

 

Коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. В соответствии с данными таблицы, коэффициент текучести в банке равен 4,6 и находится в пределах естественной текучести (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Коэффициент оборота  по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Коэффициент оборота  по выбытию определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к  среднесписочной численности работников за тот же период.

По данным таблицы  видно, что коэффициенты оборота по приему и выбытию довольно невысоки и составляют 10,8% и 4,6% соответственно.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности. Коэффициент постоянства кадров банка составил 92,3%, что свидетельствует о благоприятных для работников условиях труда на предприятии.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО КБ «Кетовский» обладает стабильным и устойчивым кадровым составом.

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ  РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

 

3.1 Адаптация персонала

 

Адаптация персонала  – важная составляющая системы управления персоналом. По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Целями адаптации является уменьшение издержек, связанных с  невысокой эффективностью работы; снижение степени неопределенности у новых работников; сокращение текучести кадров; экономия времени руководителя и сотрудников; формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею [5].

Выделяют следующие  формы адаптации:

1) Социальная адаптация  - это процесс вживания индивида  в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.

2) Производственная адаптация  - включение работника в новую  производственную среду, усвоение  норм трудовой деятельности, установление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой.

3) Профессиональная адаптация  - характеризуется дополнительным  освоением возможностей, знаний  и навыков, формированием профессиональных  качеств. 

4) Психофизиологическая  адаптация - приспособление к  новым физическим и психическим  нагрузкам, физиологическим условиям труда.

5) Социально-психологическая  адаптация - включение работника  в систему взаимоотношений коллектива  с его традициями, нормами жизни,  ценностными ориентациями.

6) Организационная адаптация  - ознакомление с особенностями  организационного управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.

7) Экономическая адаптация  - уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п.

8) Непроизводственная  адаптация выражается во внепроизводственном  общении с коллегами: совместном  отдыхе, обучении, занятиях спортом  и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым  на предприятии.

Выделяют также первичную  и вторичную адаптации, которые  имеют разные цели, задачи, способы  и механизмы управления.

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус) [7].

Существуют различные  методы адаптации персонала.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ученичество и наставничество (коучинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.

Лекция - эффективны с  экономической точки зрения, поскольку  один инструктор работает с несколькими  десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Самостоятельное обучение - организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Адаптационный период можно  условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления  – ознакомление с целями, задачами  и микроклиматом организации,  происходит сопоставление со  своими ожиданиями.

2. Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции  - этап полного приспособления, может  сам намечать дальнейшие целевые  установки, становится полноправным членом коллектива.

 Успешность адаптации  зависит от целого ряда условий:  качественного уровня работы по профориентации; объективности деловой оценки; особенностей организации труда и мотивации; личностных свойств и т.д. [5].

Процесс адаптации в  ООО КБ «Кетовский» включает в себя несколько стадий.

Общее ознакомление предусматривает  ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной культуры банка. Новый сотрудник ознакомляется с основной политикой и стратегией, порядком и сроком выплаты заработной платы, дополнительными льготами, правилами охраной труда и техникой безопасности, правилами внутреннего трудового распорядка.

Следующий этап адаптации  заключается в введение в подразделение (организацию) нового работника. На этом этапе работник осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основами системы материального стимулирования и премирования работников; правилами, инструкциями, основными целями и задачами подразделения; с порядком принятия пищи, перерывов, отдыха; с порядком выноса вещей из отдела, предприятия; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность  предусматривает ознакомление принятого  работника с основными задачами рабочего процесса ООО КБ «Кетовский». На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; пределы компетенции и инициативы сотрудника; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ООО КБ «Кетовский». Для более быстрого усвоения информации новым сотрудником введение в должность производится в форме инструктажа.