Управление профессиональным развитием персонала на предприятии

   - организовать ежегодное проведение  комплексных профилактических осмотров  врачебного и сестринского персонала с определением патологии, имеющей наиболее высокое распространение, выделением медико-производственных факторов, способствующих возникновению и прогрессированию данных заболеваний;

   - подготовить программу проведения  спортивных соревнований среди медицинских работников;

   - способствовать развитию групп  здоровья оздоровительной направленности  для врачебного и сестринского  персонала.

   Также с каждым медицинским работником следует провести программу индивидуальной коррекции. В этой программе необходимо выполнение трех групп мероприятий:

   1) мероприятия по обеспечению выполнения  принципа развития медицинского  персонала;

   2) мероприятия по обеспечению мониторинга  оценки и коррекции личностного  потенциала медицинского персонала;

   3) мероприятия по контролю за полнотой реализации личностного потенциала при оказании медицинских услуг.

   В первую группу мероприятий следует включить меры по организации выполнения каждым медицинским работником принципов развития, постоянного повышения своего личностного потенциала. При этом ведущая роль должна отводиться профессиональному саморазвитию персонала, под которым следует понимать многокомпонентный непрерывный осознанный процесс самоанализа врачом своих возможностей и недостатков, факторов их обусловливающих и целенаправленную последующую работу по повышению своего личностного потенциала. При этом можно выделить пять этапов профессионального саморазвития специалиста:

   1) предварительный,

   2) обогащения профессионального ресурса,

   3) аттестация,

   4) переосмысления и коррекции программы саморазвития,

   5) выполнение плана индивидуального  развития.

   Все эти этапы должны быть объединены в пятилетний цикл, что позволит сделать этот процесс непрерывным. Особенностью предложенной модели является то, что она дает возможность специалисту заранее спланировать профессиональное саморазвитие и самостоятельно регулярно проверять выполнение намеченного плана. На первом этапе (предварительном) специалист при участии психолога и работника кадровой службы (как консультантов) составляет свой профессиональный автопортрет, для чего проходит самотестирование и анкетирование. После переосмысления результатов самооценки составляется план саморазвития, оформляемый в виде «Карты саморазвития». Второй этап (обогащение профессионального ресурса) реализуется путем обучения специалиста на циклах подготовки и переподготовки. Третий этап (аттестация) служит для контроля успешности прохождения первых двух этапов. По ее результатам специалист определяет круг вопросов, по которым он имеет слабую подготовленность. Четвертый этап (переосмысление и корректировка) включает самооценку эффективности саморазвития, внесение изменений в план саморазвития. В последующие два года цикла реализуется пятый этап (выполнение плана индивидуального развития). На этом этапе работник последовательно выполняет план индивидуального развития, повышая свой личностный потенциал. Для эффективного выполнения принципа саморазвития необходимо предусмотреть систематический контроль его реализации со стороны администрации, главных специалистов. Контроль качества этого процесса может быть организован через аттестационные комиссии, а также в рамках Совета по кадрам, который создан в муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница».

      Во вторую группу мероприятий должна входить организация мониторинга слежения за состоянием личностного потенциала медицинского персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница». При организации мониторинга кадрового потенциала на уровне специалиста сбор информации должен проводиться ежегодно.

   В третью группу мероприятий должно входить проведение экспертного контроля за оказанными медицинскими работниками услугами. Это может осуществляться при проведении ведомственного контроля качества медицинской помощи экспертами, когда при разборе случаев оказания медицинских услуг анализируется полнота реализации индивидуальных личностных мер коррекции. Для этого проводится сбор информации о качестве оказанных медицинских услуг конкретным специалистом, в том числе таких его свойств, как «профессиональная компетентность», «удовлетворенность больного», «уникальность», «адекватность», «межличностное взаимодействие медицинских работников между собой и с пациентом».

   Хотелось  бы еще затронуть проблему текучести  кадров. Эта проблема не чужда муниципальному учреждению здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница», как и многим другим лечебным учреждениям в Московской области. Факторы, влияющие на текучесть кадров, разнообразны: экономические, социальные, морально-психологические и др. Они отражают всю палитру интересов, как работников, так и самого учреждения. Полностью разрешить эти и другие проблемы кадровый работник не в силах, но вовремя заметить проявляющиеся симптомы и по возможности сгладить их негативное влияние на текучесть кадров – его профессиональный долг.

   Следует учитывать, что если вышестоящий  руководитель часто меняет подчиненных, то он постепенно снижает свой авторитет, так как у подчиненных теряется чувство уверенности в прочности  своего положения. Люди начинают считать  себя временными работниками и обычно пытаются найти себе другое, более постоянное место. Все это приводит к текучести кадров.

   Выше  было предложено много методов по улучшению работы медицинского персонала. Все это может сократить текучесть  кадров. Но хотелось бы сказать еще кое-что.

   Важно заботиться о создании атмосферы  удовлетворенности трудом. Нужно  знать слабые и сильные стороны  каждого работника. Сотрудники сегодня  не принимают авторитарности, жесткого контроля, угрозы наказания. Они хотят  мыслить как собственники, участвовать в жизни учреждения.

   Для сокращения текучести кадров в муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница» следует создать отдел исследований и оценок персонала. Его обязанностями будут являться сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование. Таким образом, руководство будет знать, что думают работники о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п.

   Проводимые  опросы дадут конкретную отдачу в виде не только снижения текучести кадров, но и сокращения прогулов, стрессов, улучшения морального климата в учреждении.

   Следует проводить не менее трех обследований в год. Это позволит установить хорошую  обратную связь с коллективом.

   Опросы  следует проводить в форме  интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Результаты будут обобщаться в диаграммах, аналитических  рекомендациях и доводиться до сведения администрации и самих работников. Опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работников нужно заранее оповещать об этих мероприятиях.  

   Большой процент текучести кадров среди  вновь поступающих работников. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому нужно свести на нет эту дорогостоящую реакцию. Как же это сделать?

   Большинство вновь поступающих работников представляют свою предстоящую деятельность достаточно поверхностно. При поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Поэтому нужна их правильная ориентация. Нужно ознакомить работника с руководителями и с персоналом, придать уверенности и поддержать новичка.

   Попадая на новое место работы, человек  часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями. Все это означает, что связанная с новизной озабоченность будет, естественно, значительной. Прежде чем новичок научится ориентироваться на новой работе, пройдет время, а хорошая программа ориентации может помочь его сэкономить. Первые несколько дней являются решающими в отношении помощи новичку встать на верный путь, выработать позитивное отношение, обрести хорошее самочувствие.

     Вновь принятый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять; с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т.п.); с возможностями, открывающимися перед ним в области спорта, охраны здоровья, повышения образовательного и культурного уровня, роста квалификации и повышения по службе и т.п. Эта информация с самого начала оказывает влияние на его поведение. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести кадров.

   Если  же сотрудник все-таки решил уволиться по собственному желанию, то кадровая служба может воспользоваться последним инструментом таким, как заключительное собеседование. При увольнении работника по собственной инициативе работник кадровой службы может предложить побеседовать о причинах его ухода более подробно. Такая работа позволяет работнику и администрации более взвешенно оценить происходящее событие. При его проведении работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда). Главными целями такой беседы являются анализ «узких мест» в учреждении и попытка, при необходимости, повлиять на решение работника об увольнении. Работник, уже не связанный с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, при проведении «заключительного интервью» обычно достаточно откровенен, поэтому эта процедура должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Полученная информация может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития учреждения и персонала. В процессе интервью могут быть частично или полностью сняты претензии сторон друг к другу, что помогает либо сохранить конкретного сотрудника для учреждения, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношении администрации и сотрудников.

   Мы  не можем провести видимые расчеты, но есть косвенная эффективность  предложенных путей совершенствования профессионального развития персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница».

   Наиболее  эффективным является материальное стимулирование. Оно, обычно, положительно влияет на сотрудников. Это подтолкнет персонал к стремлению самосовершенствоваться.

   Сотрудники  положительно воспримут морально-психологические  стимулы. Они приведут к улучшению  качества работы персонала. 

   Доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых позволят расширить число медицинских работников, желающих повысить уровень своих знаний. Благодаря удобному графику обучения у персонала будет оставаться больше свободного времени.

   Создание  Центра психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития  медицинских работников позволит медицинским работникам решить как личные, так и профессиональные вопросы.

   Итак, подводя итоги по главе 3, мы видим, что основными путями решения  проблемы профессионального развития персонала муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница» являются:

   - расширение штата сотрудников  муниципального учреждения здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница»;

   - обучение в виде подготовки  работника методом наставничества  и ученичества, сформировав у  работника базовые знания и  навыки в профессии;

   - внедрение мощных стимулов, побуждающих сотрудников стремиться к самосовершенствованию;

   - работа над направлениями совершенствования  управления кадровым потенциалом  в здравоохранении на общественном  уровне;

   - создание таких центров, как Центр трудоустройства выпускников с профессиональной ориентацией лиц, планирующих осуществление медицинской деятельности (на этапе довузовской подготовки), Центр повышения качества образования (на этапе подготовки в образовательном учреждении), Центр Психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития  медицинских работников (на этапе последипломной подготовки);

   - работа над программой индивидуальной коррекции медицинских работников;

   - устранение проблемы текучести  кадров. 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   В ходе данной работы были рассмотрены  вопросы, связанные  с проблемами профессионального развития персонала.

   Итак, подведем итоги по проделанной работе.

   Профессиональное  развитие персонала – это процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых профессиональных функций и мероприятий в области обучения персонала. Эти мероприятия охватывают вопросы оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки уже работающих сотрудников организации, планирование карьеры. Основной путь реализации профессионального развития персонала лежит через его профессиональное обучение.