Управление профессиональным развитием персонала на предприятии

   Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые еще из давнего прошлого. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.    

   Следующими  важными направлениями должны стать доступность и посильность  обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых. Нужно продумать дозировку учебного материала, применять разнообразные методы обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. Следует установить для обучаемых норму времени в зависимости от периодов обучения.

   Необходимо  пересмотреть содержание учебных программ с точки зрения соответствия их современным  требованиям. Следует создать учебные  аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения;

     - пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям персонала;

     - увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя»;

     - ввести в систему, что присвоение квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

   Следует уделять большое внимание развитию профессионального и творческого  потенциала работников. Этого можно добиться, соблюдая следующие рекомендации:

   - подчеркивать уважение к индивидуальности  и ценности каждого человека;

   - поддерживать доверительные отношения  и уважение работников друг  к другу;

   - нести ответственность за обучение  и повышение профессионализма персонала;

   - поощрять инициативу каждого;

   - лучше расставлять кадры;

   - обеспечивать справедливую оплату  труда;

   Не  менее важным является управление кадровым потенциалом в здравоохранении. В качестве направлений совершенствования  управления кадровым потенциалом в здравоохранении на общественном уровне определены такие пути, как:

   1 -  совершенствование непрерывности  получения информации о динамике  личностного потенциала медицинских  работников и использование факторов, его повышающих;

   2 -совершенствование непрерывности получения информации о количественных показателях кадрового ресурса;

   3 -  совершенствование непрерывности  получения информации о полноте  использования медицинскими работниками  личностного потенциала при оказании  медицинских услуг;

   4 -  создание организационных структур, осуществляющих организационно-методическую и методико-социальную поддержку управления кадровым потенциалом здравоохранения.

   По  первому направлению целесообразно обеспечить получение информации о состоянии среднего интегрального показателя кадрового потенциала учреждения. Для этого осуществляется сбор данных по типу мониторинга о состоянии индивидуальных показателей медицинских работников, сопоставление полученных данных по службам с нормативным значением и с данными за предшествующий период. Сбор информации проводится кадровыми службами. Кроме того, должна проводиться оценка частоты регистрации факторов, определяющих состояние кадрового потенциала медицинской службы. При этом факторы, определяющие состояние кадрового потенциала, могут быть разделены на три группы:

   1) факторы внутрисистемные, 

   2) внесистемные факторы (социально-экономические,  политические)

   3) личностные ограничения специалистов.

   По  второму направлению должен быть внедрен мониторинг учета статистических данных об обеспеченности кадрами, о причинах отказа медицинских работников от выполнения медицинской деятельности. Сбор информации проводится на базе кадровой службы, формируется в виде регистра в информационно-аналитическом центре. Для этого целесообразно рассмотреть вопрос о целевом обучении (переобучении) руководителей кадровых служб по программам высшего образования по направлению «управление персоналом».

   По  третьему направлению  сбор информации осуществляется органами внутри- и вневедомственного контроля качества медицинской помощи. Для этого при разборе случаев оказания медицинской помощи на всех ступенях контроля (больной, врач, заведующий отделением, заместитель по клинико-экспертной работе) используется методика экспертизы, дифференцированная по свойствам качества, в том числе с оценкой полноты реализации врачом личностного потенциала в части профессиональной компетентности и межличностного взаимодействия при оказании медицинской услуги. В этом же плане следует ориентировать ведомственную экспертизу.

   По  четвертому направлению  целесообразно провести формирование организационной структуры системы управления кадровым потенциалом больницы. Для этого целесообразно создание таких центров, как Центр трудоустройства выпускников с профессиональной ориентацией лиц, планирующих осуществление медицинской деятельности (на этапе довузовской подготовки), Центр повышения качества образования (на этапе подготовки в образовательном учреждении), Центр Психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития  медицинских работников (на этапе последипломной подготовки).

   Необходимость создания данного центра обусловлена  тем, что медицинские работники  имеют комплекс неразрешенных проблем  социального характера и нуждаются  в разносторонней и квалифицированной  помощи и поддержке. Это, в свою очередь, требует создания территориальных структур, функционирование которых должно обеспечить на качественно новом уровне организацию психологической, социальной, медицинской и профессиональной помощи медицинским работникам и взять на себя координацию всех вопросов по формированию благоприятной среды для жизнедеятельности и профессионального роста врачей и среднего медицинского персонала. Предлагается организовать Центр психолого-медико-социальной помощи, целью которого должно стать создание оптимальных условий для эффективной работы медицинских работников путем всесторонней поддержки и помощи им, обеспечения наилучшего качества жизни и возможностей профессионального роста.

   В функции Центра должно входить:

     - создание банка данных по всем медицинским работникам с мониторингом их медико-социальных и профессиональных характеристик;

   - социальная поддержка медицинских  работников;

   - психологическая помощь медицинским  работникам;

   - информационное и учебно-методическое  обеспечение процесса развития персонала;

   - медицинская помощь медицинским  работникам;

   - организация мероприятий по культурному,  эстетическому и физическому  обогащению жизнедеятельности медицинских  работников, стимулирование их к  ведению здорового образа жизни;

   - повышение правовой грамотности работников.

   Актуальность  создания таких центров обусловлена  еще и тем, что в настоящее  время вопросы, связанные с медицинскими работниками, решаются разобщено различными ведомствами, организациями, учреждениями. Между тем деятельность медицинских работников осуществляется по многим аспектам и имеет свою специфику. Следовательно, необходимо решение всего спектра вопросов по кадрам сделать централизованным, что обеспечит более дифференцированный и адресный подход к персоналу, а также позволит повысить эффективность его профессиональной деятельности. Концептуальная модель структуры Центра включает следующие подразделения (сектора): информационный, научный, социальной поддержки, психологической помощи, медицинской помощи, правовой помощи, аутоменеджмента, досуга. Информационный сектор должен создать информационное и учебно-методическое обеспечение процесса развития персонала путем предоставления информационных услуг, обучения правилам ведения медицинской документации. В него могут входить следующие элементы: библиотека, кабинет интерактивной информации, консультативно-методический кабинет. Основными задачами научного сектора должны стать: организация научно-практических конференций, встреч с различного рода специалистами, семинаров; привлечение медицинских работников к научной работе; распространение передового опыта и наставничества. Важная роль отводится сектору аутоменеджмента, который должен обеспечить обучение персонала методам и приемам саморазвития (рациональному использованию времени, эффективной организации работы).

   Адресной  социальной поддержкой медицинских  кадров на основе медико-социального  мониторинга должен заниматься сектор социальной поддержки, работникам которого придется взаимодействовать с администрациями  территорий, органами социальной поддержки, благотворительными фондами, профессиональными ассоциациями.

   Сотрудники  сектора психологической помощи должны обеспечить централизованный процесс  профессионального отбора медицинского персонала, оказывать услуги по психокоррекции и психотренингу работников. Психологам Центра отводится важная роль в обучении персонала приемам эффективного общения, снятия психологической напряженности, оптимального подхода к разрешению конфликтов, а также создании благоприятного психологического климата в медицинских коллективах.

   Слежение  за состоянием здоровья медицинских  работников, оказание высококвалифицированной  медицинской помощи им, а также  организация оздоровительных мероприятий  – должны стать задачами сектора  медицинской помощи работникам. Сектору  правовой помощи отводится роль координатора вопросов нормативного обеспечения медицинской деятельности и правового образования медицинских кадров. Сотрудниками сектора должен вестись автоматизированный учет (в виде регистра) всех законов, приказов и других нормативных актов, имеющих отношение к медицинской деятельности и вопросам правовой защиты работников. В структуре Центра предусмотрен сектор досуга. Он должен обеспечить полноценный отдых и эстетическое развитие работников. В него могут входить вокальная и хоровая студии, спортивный и туристический клубы, совет ветеранов. По моему мнению, надо более широко привлекать пенсионеров-медиков к работе Центра. Это позволит использовать опыт этих людей, повысит престиж медицинской профессии, избавит работников, ушедших на заслуженный отдых, от чувства ненужности и отверженности. Многие из этих людей имеют желание и достаточно сил, чтобы приносить пользу уже будучи на пенсии. Таким образом, создание Центра позволит на практике обеспечить комплексный подход к проблеме кадров, целенаправленно и последовательно осуществлять процесс кадрового развития персонала. В финансовом обеспечении создания Центра должна принять участие администрация города, профессиональные союзы, меценаты, а также может быть введена система взносов самими работниками. Представляется необходимым введение должности менеджера по управлению персоналом, а также системы психокоррекции и психотренинга для медицинских работников, что позволит исправить коммуникационные перекосы и обеспечить поступательное организационное развитие.

     Для повышения профессионального мастерства медицинских работников, повышения взаимодействия врачебного и сестринского персонала по группе профессиональных качеств рекомендуется:

   1 - создать Центр современных медицинских (в том числе сестринских) технологий;

   2 - подготовить программу повышения квалификации главных медсестер, учитывающую разный уровень базовой подготовки по вопросам административно-управленческого характера;

   3 - внедрять систему «обогащения знаний», включающую:

     - регулярную (не реже 1 раза в год) оценку затухания знаний и умений персонала;

     - выделение компонентов знаний, имеющих тенденцию к снижению;

     -компенсацию потерянных знаний и их актуализацию методами внутриорганизационных семинаров, ролевых игр и тренингов;

   4 - внедрять систему наставничества, включающую:

     - целенаправленную подготовку группы наставников по вопросам профилактической работы из числа работников, имеющих высокие показатели эффективности взаимодействия;

     - организацию совета наставников;

     -составление плана работы (о подробном проведении системы наставничества мы говорили выше);

   5 - создать издательский Центр по публикации информационных бюллетеней и методических материалов для врачей и сестринского персонала;

   6 - создать тренинг-группы, включающие высококвалифицированных специалистов, которая должна регулярно проводить обучающие тренинги и семинары совместно с врачами и медсестрами;

   7 - ввести в штат кадровой службы должность специалиста по развитию персонала, в задачи которого должны входить планирование, организация и координация всех вопросов, связанных с гуманитарным, профессиональным, личностным, санологическим развитием, улучшением качественных характеристик кадрового ресурса;

   8 - создать постоянно действующие группы консультантов:

     - по вопросам организации обучения персонала;

     - по вопросам организации досуга и гуманитарного развития персонала.

      Для повышения потенциала здоровья кадрового ресурса следует: