Управление профессиональным развитием персонала на предприятии

   Также требуется изучить влияние обучения на результаты деятельности учреждения в целом. На организационном уровне следует выявить: необходимость планирования и организации обучения других сотрудников учреждения; необходимость дальнейшего обучения сотрудников с целью закрепления и развития полученных навыков; необходимость развития инфраструктуры.

   Уровни  оценки для определения эффективности  инвестиций в обучение приведены  в таблице 2. 

     Таблица 2  

   Уровни  оценки эффективности  инвестиций в обучение

   В управлении персоналом рентабельность конкретной программы возможно оценить, действуя поэтапно: изучение показателей  работы участников до и после обучения по заранее выбранным измеряемым параметрам;  расчет стоимости обучения; сравнение достигнутых результатов с понесенными затратами.

   На  этапе разработки реализованной  программы, чтобы адекватно оценить  ее эффект, выделяют показатели, на которые  влияет обучение. Они измеряются «до» и «после» обучения.

   Зафиксированные изменения показателей переводят  в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты  на проведение развивающих программ, а в итоге производится оценка эффективности.

   Очень непросто оценить эффект тренинга или любого другого обучающего мероприятия. Вряд ли возможно выбрать какой-то один, оптимальный способ оценки эффективности обучения. Чтобы увидеть результаты, необходимо иметь представление о том, что собственно сотрудник должен знать и уметь.

   Значительную  роль в системе управления персоналом в учреждении здравоохранения играет оценка. Оценку используют на стадии подбора, что особенно помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, определяет эффективность деятельности работника. Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

   Оценка  работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, обучении, увольнении работников.

   В процессе производственной деятельности работник осваивает новые профессиональные, должностные, управленческие, социальные навыки, тем самым повышая ценность человеческого капитала. Успешное продвижение в какой-либо области деятельности работника – это профессионально-квалификационное продвижение или карьера.⁵

   Профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника. Планирование карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетенции, результатов труда. Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала.

   Встречается множество определений понятия карьера. Сложность и  многообразность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

   Карьеру по среде рассмотрения традиционно  делят на внутриорганизационную и межорганизационную.

   Межорганизационная  карьера, означает, что конкретный сотрудник  в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) последовательно в разных организациях.

   Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника  в рамках одной организации.

   Оба вида карьеры реализуются в трех основных направлениях.

   1. Вертикальное направление карьеры  – это подъем на более высокую  ступень структурной иерархии.

   2. Горизонтальное – перемещение  в другую функциональную область  деятельности или выполнение  определенной служебной роли  на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение задач в рамках занимаемой ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

   3. Центростремительное – это движение  к руководству организацией.

   Существует  также несколько других видов  карьеры.

   Внутрипрофессиональная  – повышение квалификационного  разряда и профессионального  мастерства в пределах своей профессии  и освоение смежных профессий.

   Межпрофессиональная – перемена профессии с целью  освоения новой, более сложной или  переход на другую профессию примерно равной сложности.

   Линейно-функциональная – комплектование квалифицированным  персоналом должностей руководителей, повышение содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.

   Социальная  – связана с переходом из одной  категории персонала в другую.

   Движение  кадров имеет в расстановке персонала  принципиальное значение, так как  обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

   Движение  кадров состоит из таких процедур:

   - повышение в должности или  квалификации;

   - перемещение, когда работник переводится  на другое равноценное рабочее  место; 

   - понижение, когда в связи с  изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность;

   - увольнение, когда работник полностью  меняет место работы.

   Решение аттестационной комиссии, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, приказы заместителя  главного врача по кадровым вопросам являются исходными данными для учета движения кадров.

   Теоретическая часть вопроса профессионального  развития персонала в здравоохранении  достаточно обширна. В одном вопросе  пересекаются проблемы профессионального  обучения персонала в учреждении здравоохранения, планирования карьеры и оценки персонала. И действительно, все эти понятия тесно между собой связаны.  
 
 
 
 

   1.2. Особенности профессионального  развития персонала  в организациях  здравоохранения. 

   Одним из основных лицензионных требований при осуществлении медицинской деятельности является повышение не реже 1 раза в 5 лет квалификации работников, осуществляющих медицинскую деятельность.⁶

   Технология  интенсивного обучения предусматривает  проведение краткосрочных занятий  с медицинским персоналом по освоению нововведений, применение приобретенных знаний и навыков на рабочем месте и последовательную передачу знаний и опыта медицинским работникам. Постоянное внедрение новшеств в деятельность учреждения здравоохранения определяет перечень основных требований к организации системы интенсивного обучения персонала:

   - гибкость – вид новшества и  масштаб внедрения определяют  состав специалистов, привлекаемых  для обучения, базы первоначального  внедрения, место проведения и  характер обучения, структуру системы и сроки распространения знаний;

   - высокая интенсивность обучения  – использование активных форм  обучения, адекватных внедряемому  новшеству, повышение роли самостоятельной  работы по освоению новых знаний, распространение знаний в максимально короткие сроки;

   - этапный характер передачи знаний внутри подразделения и между подразделениями учреждения здравоохранения посредством использования в качестве обучающих медицинских работников, освоивших внедрение.

   Процесс интенсивного обучения медицинского персонала нововведениям складывается из следующих этапов: разработка учебных методических материалов, период освоения новых знаний, реализация приобретенных знаний в практической деятельности, оценка эффективности использования новых знаний, распространение знаний.⁷

   Проведение  обучения сопровождается текущим контролем  усвоения учебного материала. Далее  лица, прошедшие курс обучения, организуют занятия специалистов по кустовому  принципу (в данном случае – внутри учреждения). Степень распространения  новшества и количество медицинских работников, участвующих во внедрении, определяют число ступеней последовательного обучения персонала.

   Этап  реализации знаний складывается из внедрения  новшества в практическую работу (локальное – по месту работы инструкторов, масштабное – в рамках всего учреждения). Локальная реализация новшеств сопровождается адаптацией и уточнением новых методов профилактики, диагностики, лечения, обогащением знаний практическими навыками. На базах локального внедрения формируются центры практического обучения медицинского персонала (вторая ступень обучения). Выбор баз локального внедрения определяется видом внедряемого новшества и наличием соответствующих специалистов – новаторов, способных осуществить внедрение и организовать обучение.

   Оценка эффективности нововведения осуществляется по конечным результатам реализации, предусмотренным разработчиками. Этапная оценка эффективности проводится по промежуточным результатам реализации. Учет и контроль эффективности реализации новшеств осуществляется соответствующим структурным подразделением инновационной направленности (комиссией по инновациям или по повышению качества). Этим же подразделением проводится изучение степени усвоения знаний на различных этапах внедрения.

   К работе по обучению персонала могут привлекаться разработчики внедряемых новшеств, работники внедренческих фирм, специалисты, освоившие новшество.

   Работа  по обучению медицинского персонала  масштабным новшествам выполняется  преимущественно без отрыва его  от основной работы. Формирование обучающихся групп осуществляется в зависимости от вида новшества, планируемого периода внедрения, с учетом охвата необходимых специалистов (врачей, средних медработников, технических работников и т.д.), работающих в данном учреждении. Возможно привлечение сотрудников соседних учреждений. Порядок формирования групп для обучения определяется руководителем учреждения, разрабатывается график занятий. Вместе с тем учрежденческие центры интенсивного обучения могут стать базами обучения и распространения опыта реализации внедряемых новшеств. Координация инновационной деятельности нескольких учреждений позволяет каждому из них отрабатывать внедрение локальных новшеств, а наличие единой базы обучения – распространять знания во всех учреждениях-участниках с взаимопередачей знаний и опыта внедрения.